Как правильно начинать бизнес-проекты

Основная проблема, к сожалению, заключается в том, что инициаторы проектов в принципе даже не задумываются о бизнес-плане. Недавно общался с одним уважаемым руководителем крупной организации и он говорит: у меня есть смета, есть план расходов и я знаю, что мой проект окупится. Когда я спросил, каков срок окупаемости, он ответил: «точно не знаю, но знаю, что он у меня окупится». И на этом всё, лишь попросил, чтобы ему написали некую бумагу, которую примут в банке и предложил на этом разойтись. Плюс предложил сделать ему максимальную скидку на стоимость проекта.

К сожалению, специфика нашего бизнес-сообщества такова, что на данный момент люди заказывают бизнес-план или вообще задумываются о нём только тогда, когда им нужно получить кредит в банке. Или финансирование в лизинг-компании. Или заказать бизнес-план на участие в тех же самых государственных грантах (прим. ред. – программа господдержки Лизинг-грант). Просто так, как правило, бизнес-план не заказывают. Есть, правда исключения, и в последнее время таких исключений становится всё больше и больше. Мы пытаемся донести до людей то, что бизнес-план в первую очередь необходим для самого инициатора проекта. Сегодня был пример с бизнес-планом, который мы делали в прошлом году по проекту грузоперевозок. Проект был сделан достаточно серьёзно и учтены все моменты и нюансы. Оказалось, что инициатор проекта предоставил бизнес-план в банк, где ему всё одобрили, но когда дело дошло до графика платежей, спросили, «как в бизнес-плане, с учётом сезонности»? Он ответил: «да зачем, делайте равномерно, чтобы в течение года». В итоге сегодня они мне звонят и просят внести кое-какие изменения, потому что сейчас они хотят сделать график сезонным, потому что зима у них не сезон и платить тяжело. Пример наглядный и таких много.

Пессимизм в разработке проекта – дело крайне необходимое

Очень много строительных проектов, которые начинали строиться, но из-за того, что не была продумана оптимальная схема финансирования, они были заморожены. Такое часто встречалось в 2008-2009 годах, когда в городе стояли незавершёнными объекты. И такие проекты всегда будут, потому что люди приходят в банк, а у многих банков нет длинных денег, проектного финансирования и банкиры предлагают такой вариант, что стройка начинается под какой-то залог, деньги выделяются, а затем происходит переоформление документов на недострой. Его переоценивают, увеличивают лимит и  далее по нарастающей, до завершения. В результате большинство спонсоров проектов – тех, кто их начинает, либо обанкротились, либо заморозили свои проекты. Такие проекты всегда сложные, если строится предприятие или дом, то на стадии проектирования бизнес-плана до самого конца должно быть уже всё понятно по финансированию. Это самый важный момент. Никогда нельзя начинать проект на условиях того, что сейчас я деньги получу, а потом меня дофинансируют. Вот произошёл такой форс-мажор как в 2008 году и сразу же все проекты встали. Люди надеются, что дольщики придут или ещё кто-то, начнёт объект продаваться как только два-три этажа поставят, а все происходит совершенно иначе. Любой опытный бизнесмен знает, что как бы ты ни планировал, всё равно пойдёт отклонение. Поэтому я своих сотрудников этому учу, что необходимо делать проект в пессимистичном варианте. И даже если ты его сделал таким, то стоит дать посмотреть специалисту, который в этом разбирается. Скорее всего, что он его ещё сильнее опустит.

Ошибки в бизнес-планировании бывают во многих областях: стройка, производство, сельское хозяйство. Все планируют выйти на 100%-ный план реализации, 100%-ный план выпуска продукции. А в производстве такого точно не бывает: есть какие-то простои, браки. Тем более, когда предприятие новое – стартап – для выхода его на полную мощность иногда требуются годы. Таких инвестиционных проектов – куча.

Бывают ситуации, когда у человека хорошие отношения с каким-нибудь потенциальным источником денег. Под этот источник организуется проект, сразу же у людей мнение, что 100% сбыта обеспечена, всё чётко, ровно. Через год проект готов, всё построено, оборудование закуплено, персонал нанят, а человек с этого места работы уходит или происходит ещё какой-нибудь форс-мажор и всё «накрывается». Поэтому в любых проектах необходимо диверсифицировать рынок сбыта, не смотря на то, что на начальной стадии есть какие-то партнёры. Когда бизнес-план проектируется, необходимо начать заключать уже какие-то договора. А такое в нашей практике достаточно редко – всё на устных договорённостей. Поэтому большинство стартапов заканчиваются плачевно.

Рынок сбыта нужно просчитывать серьезно и крайне пессимистично!

Одна из типичных ошибок бизнес-планирования – недооценка рынка сбыта. Многие предприниматели его вообще не оценивают. Да, видят, что, например, производители окон живут припеваючи, ездят на дорогих иномарках. Но это внешний взгляд. На самом деле рынок может быть очень перенасыщен, а барьеры входа на него высокими. Причём здесь совмещённые барьеры – финансовые и временные. В финансовом плане придётся тратиться на сбыт, во временном – для новичков вход на насыщенный рынок потребует много времени. В первую очередь нужно просчитать объёмы рынка сбыта в суммарном выражении. И посчитать количество конкурентов-производителей. Объём рынка в том регионе, куда компания хочет зайти, может составлять миллиард долларов. Или, наоборот, объём рынка составляет 100 млн. рублей и разместиться на нём могут от силы две компании.

Оценить объемы рынка самостоятельно можно. Нужно покопаться в Интернете – довольно часто встречаются конкретные обзоры, но они чаще платные. Можно оплатить маркетинговое исследование, готовое. Единственное, что покупать его стоит у какой-то авторитетной компании, которая имеет хорошее портфолио, у неё есть имя. Такие компании дорожат качеством своих услуг. Можно найти и какие-нибудь дешёвые исследования, которые представляют собой какую-нибудь отписку и это просто лишняя трата денег. В Интернете можно найти полезные статистические данные на Госкомстате. Посмотреть какие-то зарубежные аналоги, пообщаться с производителями оборудования.

Производители оборудования, кстати, очень хорошо осведомлены о ситуации на рынке и они знают всех своих потенциальных клиентов, знают у кого какое оборудование, кто сколько производит. Это один из самых простых способов, но нужно хорошо общаться с этими самыми производителями, потому что просто так они на вас время тратить не будут или предложат купить у них маркетинговое исследование. Вариант простой, но самый полезный и правильный, потому что лучше общаться со специалистами в каких-то конкретных областях. Мы тоже, когда работаем, постоянно контактируем с профессионалами своего дела: в сельском хозяйстве, много контактов с производителями оборудования, полимеров, автокомпонентов. Они реально скажут, что и как. Можно, конечно, проводить опросы – при условии, что конкурентов на рынке немного, но это займёт достаточно много времени. Ещё это зависит от отрасли, если основные ваши конкуренты – акционерные общества, то на их официальных сайтах можно посмотреть итоговые отчёты, где указано, сколько они произвели продукции, сколько продали, сколько заработали. Но это, как правило, исключения. Большинство компаний крупные и барьеры входа в их сферу трудные. Там речь идёт о десятках миллионов долларов.

В ожидании прибыли

Вторая типичная ошибка – завышение финансовых показателей. Делается это не специально, а просто у любого нашего предпринимателя практически нет объективности к себе: хочется надеяться на лучшее. Или еще показатели по выручке, где первичны объёмы производства – завысили объёмы производства, завысили объёмы продаж – завысили и выручку. При стартап-проектах, когда даже если какое-то серьёзное предприятие начинает проект в совершенно другой отрасли, необходимо очень чётко учитывать этот фактор. Когда у нас не наработана клиентская база, когда нас никто не знает, произвести продукцию можно очень легко, самое сложное – её продать. Поэтому часто, когда банки работают с проектным финансированием – это зарубежная практика – просят уже какие-то серьёзные реальные контракты. То есть вы планируете что-то произвести и ведёте переговоры с вашими потенциальными клиентами и прощупываете почву. Как правило, мало кто подпишет с вами первый контракт, но здесь всё зависит от ваших умений. В принципе это можно дать в качестве задания вашему будущему коммерческому директору. А один из лучших, на мой взгляд, вариантов, это переманивание топ-менеджмента из аналогичной компании в этой отрасли. Да, его можно будет заинтересовать более серьёзным финансовым предложением, зато если коммерческий директор или начальник продаж человек серьёзный, то у него есть своя клиентская база, у него есть определённые наработки и знания и вероятность того, что предприятие выйдет на хорошие продажи в короткий срок, довольно высокая.

Кто не рискует?

Третья типичная ошибка – риски, которые мы очень часто недооцениваем. Во-первых, это известные риски по техприсоединению, когда часто бывает, что в виду бюрократии этот процесс затягивается – невозможно получить вовремя согласование. Возникают проблемы с администрацией, где располагаются производственные площадки, строительные или сельхозпроекты. Это и сроки, и дополнительное финансирование, которое иногда требуется из-за недооценки.

Что касается других рисков, то это риск подбора плохой команды – от неё в новом проекте многое зависит. Важен технический, производственный персонал, весь топ-менеджмента. Далее следуют производственные риски. Есть много отраслей, в которых произвести продукцию или построить, казалось бы, не сложно, но встречаются ряд проектов, для которых нужны серьёзные знания. В плане техническом и производственном. Здесь важна роль директора по производству. Часто бывают случаи, когда на хорошем европейском оборудовании люди не могут произвести нормальную продукцию. Здесь немало проблем: сырьё, люди… И с этими проблемами справляются годами – продукция некачественная и плохо идёт на рынок.

Следующий момент – зависимость от поставщиков сырья. Сырьё необходимо для производства продукции. Далее – поставщики энергоресурсов – одна из ключевых проблем. Есть также риск того, что продукция в принципе не пойдёт на рынке. И здесь важное значение будет иметь заменяемость – можно ли на том же оборудовании произвести другую продукцию. Возможно ли, например, данный строительный объект перепрофилировать и из торгового центра сделать гостиницу. При этом достаточно сложной будет схема оценки таких рисков, оценка самих инвестиционных проектов. На практике с таким встречаться не приходилось, но в теории это называют «реальные опционы», когда неудачный инвестиционный проект можно перепрофилировать и сделать его удачным.

Допустим, пример с гостиницей «Корстон» (Казань), которая изначально планировалась как игровая зона, где должны были быть игровые автоматы, казино. А в итоге был принят закон о запрете игорного бизнеса, и, если бы это здание невозможно было бы перепрофилировать, то компания понесла бы большие убытки. Впрочем, она их всё равно понесла. Зато сейчас бизнес действующий и приносит выручку. А вообще это типичный проект. И реально сильные инвестиционные аналитики, полностью специализирующиеся на таких проектах, они могут уже на стадии проектирования бизнес-плана просчитать эффективность того, что произойдёт в случае, если проект придётся переделывать.