Особенности отечественного найма

Я буду рассказывать про свой опыт. У многих клиентов, которые обращаются ко мне, я  выделяю основные потребности, с которыми они чаще всего обращаются. Пытаясь найти причинно-следственную связь, я выделил несколько моментов, с которыми руководитель чаще всего сталкивается.

Сама картина мира у руководителя, директора, предпринимателя, она отличается от картины мира наемного сотрудника, то есть от того, кого он ищет. Во многом сама мотивация у него другая, и заботят его совершенно другие вещи. Часто говорят фразы из серии: «я хочу себе человека с горящими глазами». Но «горящие глаза» — это не показатель, насколько кандидат хорошо сможет выполнять свою работу. Горящие глаза – это признак бешенства или неистовства. Поэтому у нас в рекрутинге есть четкая система, по которой мы работаем, по которой оцениваем кандидатов и выдаем обратную связь клиентам.

У нас есть 4 основных направления, по которым мы оцениваем кандидата. Это — хочу, могу, коллектив, руководитель.

Хочу – это мотивация. Как правило, есть 10 основных мотиваторов — от «самореализации» до «близости к дому». Мы выясняем самые важные. Как минимум, основные три. Всех сотрудников можно внести в какую-то систему координат. И будет видно по их мотивации, чем выше ответственность, чем сложней, квалифицированней работа, тем нужны более высокие мотиваторы. Это как раз склонность к самореализации, достижению цели. А у более исполнительских должностей мотивация совершенно другая. Это четкий график работы (с 9 до 6, с 8 до 5), близость к дому, официальное трудоустройство. Часто девушки хотят устроить свою семью. И браковать хороших кандидатов из-за этого тоже не нужно.

Могу – это компетенция. Это одна из самых основных частей. Это то, что человек реально может делать как специалист. Притом это «могу» делится на 3 части – знания (теория), навыки (то, что человек может применять в работе), компетенции (то есть  навыки, которые человек может применять правильно, по системе, четко, т. е. самые развитые навыки).

Коллектив – это корпоративная культура, но не в том плане, что «любишь ли ты, как все мы, пить водку», а отношение к корпоративным стандартам, которые есть в компании. Например, в торговых компаниях или в маркетинговых агентствах есть такое правило, что если мы продаем сок «Вимм-биль-дан», то мы обязательно едим продукцию «Вимм-биль-дан». Если — Пепси, то обязательно чипсы Лейс мы тоже кушаем. И не дай Бог, мы тебя увидим с соком «Добрый».

Соотношение с руководителем – это то, насколько человек сработается и со своим директором, и со своим непосредственным руководителем, если структура более сложная, — как у них построится контакт на собеседовании, понравятся ли они друг другу.

На самом деле для многих подбор персонала или то, чем занимается менеджер по персоналу или рекрутер остается какой-то магией. С одной стороны, это, конечно, приятно, когда есть ореол тайны: «ой, а где же вы нашли» или «ой, а как же вы нашли, мы искали полгода, не могли найти». На самом же деле здесь всё очень просто.

Дело в том, что мы пользуемся определенной системой. Подбор персонала – это те же самые продажи — мы предлагаем кандидату вакансию. А если мы говорим о кадровом агентстве, то это тройная продажа, мы себя и компании продаем, и кандидату, и кандидата компании, и компанию кандидату. У нас треугольник любовный получается. С одной стороны, это тяжелее, но с другой как-то интереснее. В рекрутинге присутствует такая же этапность как в продажах.

Первое, чем следует заняться, — это профиль должности. То есть мы четко прописываем задачу – кто именно нужен. Потому что обычно клиенты говорят: давайте посмотрим всех. Это не будет работать, потому что мы впустую потратим время. Нужно понимать, какой конкретно человек нужен.

Профиль должности состоит из 3-х основных частей: во-первых, что кандидат должен делать, какие у него будут основные обязанности; исходя из этого, можно сразу понять второе — какой опыт нужен потенциальному кандидату; и, третье, по цели, что кандидат должен достичь в итоге — это либо какие-то цели компании в общем, либо результаты, по которым он будет в итоге отчитываться. В принципе, эта бумага  очень помогает – и в процессе подбора, и при делегировании этой функции каким-то внутренним сотрудникам. Многие ленятся составлять профиль должности. Но это на самом деле необходимо.

Расскажу немного про поиск кандидатов. Есть разные каналы поиска, есть платные, есть бесплатные. Если брать бесплатные, они в принципе, вполне хорошо работают на популярные вакансии, то есть на любой офисный персонал, даже может быть среднее звено, либо массовый подбор.

Самое первое – это, конечно, специализированные сайты HeadHunter, Superjob. Они  — отличные каналы для поиска персонала. У каждого портала есть свои сильные стороны. HeadHunter хорошо работают на менеджеров, на среднее звено.  И на новичков тоже не плохо. На Superjob больше будет отклик среди технических специалистов: производственники, айтишники и т. д.

Можно искать персонал и через социальные сети – их около 10 самых основных.  Соц. сети разделяются на профессиональные соц. сети и массовые. Контакт очень хорошо подойдет для массового подбора (надо понимать аудиторию каждой соц. сети). Для Контакта — это от 18 до 27 лет (как они сами заявляют), для Фейсбука – это 27-35 лет. Там люди постарше, и соответственно, более опытные специалисты. Аудитория Фейсбука – где-то 500 миллионов. А у Контакта – примерно 35 или 37 миллионов.

Мой Круг очень хорошо подходит для айтишников. Сеть специально создавалась для них. Люди там на каждом аккаунте, как обязательное условие, пишут свои должность, место работы и т. д. Но есть минус — на Моем Круге аккаунты, как правило, уже не актуальные. То есть если связаться с человеком, то, вполне может быть, около полугода он уже не работает в той компании, которую указал. Просто там база не обновлялась. Тем не менее, там можно посмотреть людей, узнать примерно их профиль деятельности, чем они занимаются, и выходить на них как-то дальше.

Линкдин – это такая топовая сеть для хороших редких специалистов. Там много людей с радостью пишут, что они директора, топ-менеджеры. Активность в такой соц. сети, как и вообще, в профессиональных соц. сетях очень маленькая. Эту сеть лучше использовать только как канал поиска. А цель канала поиска – это найти кандидатов, пригласить их на встречу, то есть работать с ними пошагово.

При работе с каналами поиска важна такая особенность: когда мы создаем вакансию или готовимся к звонку кандидату, мы для себя всегда выписываем основные конкурентные преимущества компании. В любой компании они есть. Но они должны быть не шаблонными, это «не уютный офис в центре города», а что-то интересное. Поэтому я стараюсь работать, например, с резидентами «Сколково», с компаниями, которые лидеры на рынке. Это всегда может человека заинтересовать как интересный проект, продукт и т.д. Основные конкурентные преимущества – это то, что кандидату надо говорить в первую очередь, чтобы человека удержать на контакте, заинтересовать, вытащить на встречу.  Надо готовить для себя какие-то речевые модули, также как менеджеры по продажам, так же как в телемаркетинге. Лучше общаться с кандидатами по конкретным текстам.

В соц. сетях очень хорошо работают видеоролики, это упрощает работу и повышает лояльность кандидатов.

Не стоит оценивать кандидата по аккаунту в соц.сети, где он в купальнике стоит или с бутылкой пива. Это личная жизнь каждого человека и это не имеет никакого отношения к работе. А часто бывает так, что уже принимается какое-то мнение о человеке и он сразу идет «в корзину». Наверно, если этот человек популярный или у него работа будет непосредственно в соц. сетях, тогда иметь компромат в аккаунте – не комильфо.  Но в остальных случаях, ничего страшного в этом нет.

В случае с подбором кадров можно провести аналогию с пошаговыми продажами. Мы также «подогреваем» интерес и пошагово идем к встрече. Цель поиска в соц. сети – узнать контакты кандидата в оффлайне, какой-нибудь телефон. Потому что это более близкое общение, больше вероятность его удержать. Когда мы получаем его телефон и общаемся с ним по телефону, задача – пригласить на встречу. Можно только уточнить по телефону некоторые моменты.

На встрече уже можно человека, грубо говоря, «окучивать» как угодно. И заинтересовывать его, и узнавать о нем всё, что угодно, и общаясь, узнавать, насколько он — специалист, насколько всё это ему интересно. К тому же нужно понимать, что кандидат не был у вас в офисе либо ничего не знает о вашей компании. Никакого мнения у него вообще нет. Часто руководитель думает: «что-то он не очень заинтересован в работе». Конечно, он не заинтересован, он ещё ничего не знает. Поэтому нужно общаться в равных условиях, чтобы у кандидата было понимание, и у руководителя было понимание, какой конкретно работой будет в будущем заниматься кандидат.

Вообще, подбор персонала – это ключевая компетенция руководителя. Наверно, всё же руководитель должен давать какую-то оценку и заниматься подбором персонала. Но часто это делегируется. И, в принципе, это правильно.

Подбор персонала, не важно крупный это или малый бизнес, или даже микробизнес, можно упрощать. И упрощать можно следующими шагами: например, каких-то кандидатов можно отдавать офис-менеджеру. Например, если речь идет о массовом наборе. Размещение вакансий, интересных, нешаблонных, можно отдавать маркетологу либо человеку, который занимается в вашей фирме рекламой. Вакансия как любой текст должна быть продающей.

По сведениям ОПОРЫ России сейчас самая главная проблема, как обозначают её предприниматели малого и среднего бизнеса, — это кадровая проблема.  Я считаю, что тут на самом деле проблема самого рынка. Квалифицированных людей действительно мало. Мало людей, замотивированых именно на такие же цели, на которые замотивирован руководитель. Получается разрыв.

Самые востребованные профессии – это программисты и продажники. Если говорить о менеджере по продажам, как более массовой вакансии, обычно подобные вакансии закрывают следующим образом: берут людей без опыта работы либо с минимальным опытом, дают какой-то минимальный оклад, обещают проценты. И люди работают, а в итоге они «сжигают» базу клиентов, «сжирают» выделенные на проект деньги, а выхлоп получается маленький. К тому же мало руководителей, кто всё это приводит в систему, просчитывает воронки продаж, сколько стоит один приведенный клиент и один упущенный и т. д. За границей люди учатся годами, чтобы работать менеджерами по продажам. Там это считается очень круто и прибыльно.

А в России отношение к этому искажено. Есть много агентств по трудоустройству, бывают рекрутеры лукавят, чтобы заинтересовать кандидата, раздувают зарплату либо оглашают какие-то условия, которых реально нет. Это всё называется — человеческий фактор.

Но я знаю примеры нескольких казанских компаний, которые берут людей без опыта работы на оплачиваемые стажировки или обучение. Около 30 тысяч рублей они платят просто как оклад на время учебы, а потом дают оклад меньше, например, 15-17 тысяч рублей плюс проценты, и люди там работают довольно успешно. Если в компании есть система обучения и под продукт, и по техникам, которые наиболее эффективны и уже протестированы в самой компании, то вот это очень хорошо.

Но зачастую руководитель сам не особо компетентен в этом. Я не говорю, что он плохой продавец, но он мало знает о менеджменте. Часто он людей находит не лучше себя, и работа получается всё хуже и хуже. Многие поэтому не остаются на рынке. Но это конкуренция — кто-то живет, кто-то умирает.