В последнюю пятницу мая 2013 года прошел семинар от InCoSol Group под названием «Стратегия управления холдингами и многоуровневыми компаниями: практические аспекты».
InCoSol Group / Investment & Consulting Solutions Group (www.incosol.ru) – федеральная инвестиционно-консалтинговая группа, конгломерат нескольких консалтинговых компаний, каждая из которых является лидером рынка в своей отрасли. Предоставляет комплекс услуг по привлечению инвестиционного капитала и получению от него максимально эффективной отдачи. Широкий набор компетенций InCoSol Group позволяет реализовать проекты «под ключ» — от разработки инвестиционных идей до повышения внутренней эффективности любой компании за счет внедрения в ней современных технологий управления и продвижения.
Семинар включал в себя следующие темы:
— Проектирование многоуровневых компаний
— Стратегическое управление в многоуровневой компании
— Юридические и налоговые аспекты работы холдингов и компаний с филиальной сетью
— Управление финансами в многоуровневой компании
Управляющий партнер InCoSol Group Сергей Львов, эксперт в области финансового и стратегического управления делился с нами практическими основами управления холдингами и многофилиальными компаниями.
Начал он с назначения корпоративного центра. Каковы цели корпоративного центра, когда компания огромная по размеру? Во-первых, это формирование корпоративного бизнес портфеля. Во-вторых, повышение эффективности отдачи от корпоративного портфеля. Кроме того, на корпоративном центре лежит управление стоимостью и источниками финансирования и формирование отношений с внешней средой (государством, партнерами и т.д.).
Каждая организационная структура соответствует определенному этапу развития компании. Когда компания растет необходимо создавать многоуровневую систему управления, то есть проводить децентрализацию. Существует 4 типа управления компанией по McKinsey в зависимости от роли корпоративного центра:
1) Управление типа «Оператор». Оператор управляет портфелем из одного основного бизнеса, территориально распределенного и большого масштаба. Основная задача- обеспечить требуемую эффективность бизнеса за счет оперативного контроля деятельности всех подразделений.
2) Второй тип – стратегический контролер. Он управляет портфелем вертикально диверсифицированных (интегрированных) бизнесов. Основная задача – стратегическая координация деятельности бизнесов как единого целого и централизация сервисной поддержки основной деятельности с целью извлечения эффекта синергии.
3) Третий тип – стратегический архитектор (горизонтальный холдинг). Он управляет портфелем бизнесов, диверсификация которых осуществляется на основе передачи в новые бизнесы, базовой компетенции. Основная задача – стратегическая фокусировка, поддержание и развитие базовой компетенции.
4) Финансист. Финансовый холдинг управляет бизнесами как финансовыми активами, поэтому обычно имеет сильно диверсифицированный портфель никак не связанных между собой бизнесов. Основная задача – обеспечить высокую рентабельность на инвестированный в каждый бизнес капитал.
Крайне важно понять, какую фокусировку имеет ваша холдинговая компания. Иначе, могут возникнуть проблемы, связанные в первую очередь с кардинально разными интересами каждого из данных типов корпоративного центра. Если, например, финансист с «верхушки» управленческой цепочки может прийти к выводу о нерентабельности данного бизнеса и принять решение о его продаже, то оператор никогда к такому решению не придет, он будет пытаться наладить производство до последнего. Разные цели предполагают разные управленческие решения, а также разную степень вмешательства в работу подразделений.
Поэтому в огромных компаниях крайне неэффективно делать одну управляющую компанию, хотя на практике чаще всего именно так и получается.
Перво-наперво стоит для себя запомнить, что если при объединении компаний нет синергетического эффекта, то смысла в таком объединении нет. Холдинг – это реальный инструмент достижения финансовых целей компании. Существет три основных мотива холдингизации:
— Холдингизация ради развития основного бизнеса
— Спекулятивная холдингизация, основной целью которой является последующая выгодная перепродажа купленного предприятия
— Создание золдинга ради реализации незадейственного потенциала «старых» предприятий. Трансферт управленческих ноу-хау
Построение холдинга позволяет обеспечить управляемость дочерних компаний в соответствии со стратегическим развитием холдинга и передать оперативное руководство холдинга от собственника к менеджеру.
По принципу построения холдинги делятся на:
1) Диверсифицированные. Цель – достижение устойчивости холдинга за счет создания сбалансированного бизнес-портфеля. Однако, при такой структуре сложно сфокусировать стратегию развития, создать единое информационное поле и создать единые корпоративные стандарты. Кроме того, при одновременном развитии нескольких направлений может возникнуть нехватка ресурсов.
2) Вертикально-интегрированные. Цель – защита от монополизма поставщиков, получение большей нормы прибыли. Недостатки – сложная система логистики, внутренняя конкуренция за инвестиции и кадры, «цепь рвется по самому слабому звену» (низкая конкурентоспособность одного из звеньев означает низкую конкурентоспособность всего холдинга), сложности при создании информационного поля.
3) Горизонтально-интегрированные. Цель – увеличение доли рынка, снижение удельных издержек. Недостатки – внутренняя конкуренция региональных представителей за ресурсы, разрастание контрольных функций управляющей компании в ущерб стратегическим, сложности в создании единого информационного поля.
Как видно из представленной классификации, не существует единой «правильной» структуры холдинга. Самое главное при построении холдинга выработать правильное соотношение краткосрочных интересов собственников интересов бизнеса, не ограничиваться контролем финансовых потоков. Заниматься стратегией развития бизнеса. Решать задачу повышения стоимости бренда. В тактике управления необходимо развести финансовую и предметную сторону бизнеса.
1) Структурный
2) Стратегический
3) Финансовый
4) Юридический
Осуществление этих четырех этапов позволяет собственнику «упаковать» свой бизнес в четкую холдинговую структуру и передать управление в УК (управляющая компания), сохраняя за собой контроль как за стратегическим развитием, так и текущей оперативной деятельностью бизнеса.
1)Возьмем для примера 3 существующих направления бизнеса (пусть это будут складские услуги, производство и перевозки). При создании холдинга создаются самостоятельные дивизионы 1,2 и 3. Для координации, поддержки и контроля деятельности дивизионов создаются функциональные подразделения 1,2 и 3 соответственно. Для управления дивизионами создается УК, согласно роли, определенной в начале статьи. Каждый дивизион ведет свой бизнес и отвечает перед УК за результаты хозяйственной деятельности бизнеса согласно утвержденным планам.
2)После этого УК разрабатывает стратегию холдинга и согласует ее с собственником. Каждый дивизион превращается в самостоятельную бизнес-единицу (СБЕ 1,2 и 3). Каждая СБЕ в рамках общекорпоративной стратегии разрабатывает свою стратегию и согласовывает ее с УК. Важно отметить, что СБЕ обычно рассчитывает стратегию на 3-5 лет, а стратегия холдинга лет на 10 (в отдельных японских организациях стратегия рассчитывается лет на 100). Причем СБЕ о стратегии холдинга может не знать.
Далее каждая СБЕ создает дерево стратегических целей и то, как она собирается этих целей достичь. Абстрактная стратегия должна превратиться в конкретный микроменеджмент. СБЕ реализует свою стратегию на своем рынке и несет ответственность за результат перед УК. УК через карту стратегических целей контролирует реализацию стратегии и достижение показателей и отвечает за достижение консолидированных результатов в целом перед собственником.
3)Далее финансовая составляющая. Любая деятельность имеет стоимость и наоборот. Важно запомнить, что управлять деятельностью компании можно управляя ее стоимостью и наоборот. Холдинг становится центром прибыли (ЦП) и, если допускает собственник, центром инвестиций (ЦИ). Все подразделения холдинга становятся центрами финансовой ответственности (ЦФО). Каждая СБЕ становится центром маржинального дохода, для тех кто не помнит, маржа=доходы-расходы (ЦМД). УК и ее функциональные подразделения становятся центрами затрат (ЦЗ).
При разработке системы бюджетного управления холдинга нужно помнить, что методы финансового анализа для финансового управления неприемлемы, так как у каждого инструмента есть свои ограничения. Финансиста в чистом виде нельзя допускать к управлению. В итоге, ЦМД контролирует бюджеты подчиненных ЦФО и отвечает за величину маржинального дохода своего бизнеса перед УК. Все ЦФО формируют бюджеты своей деятельности, которые консолидируются и защищаются в УК. Каждый ЦД и ЦЗ отвечает за соблюдение бюджета дохода перед своим ЦМД. Собственник должен быть уверен, что его бизнес управляется в соответствии с утвержденным бюджетом, обеспечивая требуемые финансовые показатели и он может в любой момент проконтролировать их в каждой СБЕ, УК и по холдингу в целом.
Существуют как общие принципы построения холдинга, так и принципы, относящиеся к конкретному типу структуры холдинга.
К общим принципам относятся:
1) Наличие единой стратегии
2) Организационная структура управления, способная управлять группой компаний
3) Наличие концепции безопасного владения, юридическая структура холдинга
4) Финансовая структура холдинга, а не набора юр. лиц
5) Единое информационное поле
6) Регламентация системы управления
7) Автоматизация системы управления
Принципы вертикальных отношений в холдинге:
1) Стратегия развития бизнес-единицы подчинена общей стратегической концепции холдинга
2) Наличие ограничений для управляющей компании –оговоренный уровень вмешательства в оперативное управление бизнес-единицами (иными словами, не лезть ниже определенного уровня), ограничения изъятия средств из оборота предприятия, ограничения на непрофильные затраты, принцип единоначалия
3) Налилчие ограничений для дочерних компаний – ограничения полномочий директоров, отчисления на содержание УК, открытость предприятий для проверок со стороны УК.
Принципы горизонтальных отношений в холдинге:
1) Принцип взаимовыгодного сотрудничества
2) Принцип разделения «сфер влияния»
3) Принцип соблюдения интересов каждого из предприятий, входящих в состав холдинга
4) Отсутствие «двойных стандартов» при оценке деятельности дочерних структур
Перво-наперво – это отсутствие нормативно-правовой базы как таковой. И если это – задача нашего государства, то остальные проблемы являются следствием отсутствия единого корпоративного центра. В российских холдинга наблюдается отсутствие единой стратегии и эффекта синергии, слабое структурирование и координация деятельности, нечетко установленная ответственность за результаты, низкий уровень контроля за результатами, а также высокий уровень накладных затрат на управление.
Журналист "Вовремя:ру"
Мы продолжаем публиковать материалы проведенного InCoSol Group семинара на тему «Стратегия управления холдингами и многоуровневыми компаниями: практические аспекты». Напомним, что …