Мы продолжаем публиковать материалы проведенного InCoSol Group семинара на тему «Стратегия управления холдингами и многоуровневыми компаниями: практические аспекты».
Напомним, что на прошлой неделе прошел семинар, посвященный практическим аспектам управления холдингами от InCoSol Group. InCoSol Group / Investment & Consulting Solutions Group (www.incosol.ru) – федеральная инвестиционно-консалтинговая группа, конгломерат нескольких консалтинговых компаний, каждая из которых является лидером рынка в своей отрасли. Предоставляет комплекс услуг по привлечению инвестиционного капитала и получению от него максимально эффективной отдачи. Широкий набор компетенций InCoSol Group позволяет реализовать проекты «под ключ» — от разработки инвестиционных идей до повышения внутренней эффективности любой компании за счет внедрения в ней современных технологий управления и продвижения.
В предыдущей статье мы рассматривали вопросы проектирования многоуровневых компаний. Сегодня мы поделимся с вами опытом Ильи Сыресина, эксперта в области маркетинга, управления, стратегии и организационного консультирования, в области стратегического управления в многоуровневой компании, или иными словами, поговорим о стратегии холдинга.
Во-первых, стоит отметить, что именно понимание стратегии определяет финансовую структуру компании, а не наоборот. С чего же начинается построение стратегии сложной по своей структуре компании?
Начинать нужно с построения стратегии бизнес-единицы. Мы помним, что получение конкурентного преимущества является одной из главных задач стратегического планирования. Из этого и нужно исходить. Четкое понимание потребностей клиента является своеобразным краеугольным камнем. Структура потребительской ценности любого товара состоит из следующих элементов:
— Потребительский функционал продукта
— Отношения с клиентом
— Логистика, реализация и обслуживание
— Известность, имидж и репутация продукта
Как вы уже догадались, эти элементы лежат в основе политики ценообразования. Когда, например, руководителю необходимо купить телефон охраннику с единственной целью связи, то в данном случае на первое место выходит потребительский функционал, когда единственное условие для клиента – способность телефона «звонить», то есть выполнять свою основную функцию. В этом случае цена должна быть максимально низкой. Обратная ситуация, если руководитель берет телефон для себя, тогда в дело вступает имидж, репутация и т.д., то есть вопрос цены встает совершенно иным образом.
Из вышесказанного следует, что наша конкурентная стратегия будет зависеть от характера потребления. Сегментирование потребителей в зависимости от уровня доходов и выбор типовой стратегии для работы с каждым из них зависит от конкретного характера потребления: престижное, стандартное или функциональное.
При ориентации на функциональный сегмент рост стоимости происходит за счет снижения цены и соответственно роста объема реализации. Цена при этом может снижаться одновременно с качеством. В стандартном сегменте рост стоимости продукта происходит за счет вариаций в соотношении цены и качества. Если это стандартный-нижний уровень, то в данном случае для стимулирования продаж при заданном уровне качества должна снижаться цена, и наоборот для стандартного-верхнего сегмента.
Престижное потребление подразумевает, что за счет повышения цены растет рентабельность. Качество и цена должны повышаться одновременно.
Кроме разницы в соотношении цены и качества, от типа потребления также зависит и длительность процесса взаимодействия с клиентами. Вполне логично, что когда ваш клиент покупает Феррари (к примеру), то вы будете с ним общаться немного дольше и тщательнее, чем с покупателем в продуктовом супермаркете. Даже если не брать столь диаметральные примеры, то коммуникации с покупателями в магазинах одной индустрии, но разной ценовой категории все равно будут отличаться.
Перед тем как разрабатывать стратегию, необходимо удостоверится в присутствии необходимых элементов. Как уже говорилось выше, стратегию мы начинаем разрабатывать с бизнес-единицы (СБЕ). Во-первых, необходимо наличие внешнего рынка (по отношению к организации). Во-вторых, наличие уникальных потребителей и конкурентов (отличных от других СБЕ). В-третьих, СБЕ должна обладать полномочиями по разработке и реализации стратегии. Целью в данном случае выступает максимальное удовлетворение потребностей.
Далее разрабатываются Карты Сбалансированных Систем Показателей (ССП) или иными словами, карты целей. Сначала определяется число сегментов. На каждый сегмент определяется своя стратегия. На каждую стратегию расписывается карта ССП. Для каждой стратегии выделяется одна карта. Важно запомнить : Одна СБЕ – одна карта ССП.
После этого мы создаем стратегию холдинга в целом. Мы помним, что существует две основные структуры холдинга: вертикально-интегрированная структура и горизонтально-интегрированная. В вертикально-интегрированном холдинге существует один внешний клиент. Для каждого предприятия в производственной цепочке создается своя карта ССП, после чего, на их основе формируется единая карта ССП. Ценообразование в этом случае происходит внутри трансфертным образом.
Горизонтально- интегрированная структура подразумевает, что у каждой СБЕ есть свой собственный внешний клиент. И в этом случае карты ССП будут различными.
В рамках внешнего стратегического анализа используются достаточно стандартные инструменты: PEST-анализ, анализ отрасли, анализ пяти сил Портера и т.д. Для всех, кто не любит подобную теорию, сделаю замечание: подобные анализы – отличный способ сложить всю имеющуюся информацию в единую систему, а также совершенно отчетливо увидеть недостающие элементы. Однако, естественно, как и любым финансовым инструментом, пользоваться результатами нужно разумно.
Мы проводим анализ среды и компании:
1) Что мешает, и что помогает в среде достижению целей
2) Что имеет компания и чего не хватает из внутренних ресурсов для достижения целей.
Факторы внешней среды, то есть те факторы, на которые до определенной степени вы повлиять не сможете: Политические, Экономические, Социальные, Технические.
5 сил Портера:
SWOT-анализ – наше все! Для тех, кто не помнит, SWOT включает в себя внутренний анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также внешний анализ возможностей и угроз. Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее влияние на бизнес) элементы по всем четырем категориям.
Предыдущие данные анализа внешней среды используются для обозначения угроз и возможностей.
1) Сила-возможность – формирует «скелеты» будущих стратегий. Рассмотрев этот квадрат можно ответить на вопрос: имеются ли у фирмы конкурентные преимущества, на которых могла бы основываться стратегия.
2) Слабость-угроза – показывает наиболее уязвимые места фирмы, которые необходимо защищать в первую очередь.
3) Слабость-возможность – показывает, какие факторы следует усиливать для того, чтобы в будущем можно было бы воспользоваться благоприятными возможностями (если они к тому моменту не исчезнут).
4) Сила-угроза – включает в себя те вызовы внешней среды, с которыми фирма в состоянии справиться за счет своих конкурентных преимуществ. Это основа текущего, а не долгосрочного планирования.
На данном этапе необходимо определить основные стратегии:
Продуктовая стратегия основывается на матрице Ансоффа (продукт-рынок) и имеет два направления: базисные стратегии развития и базисные стратегии спада. Базисные стратегии развития подразумевают:
— Расширение присутствия на освоенных рынках; объем расходов при этом существенно не меняется, а вероятность успеха примерно 50%
— Развитие новых рынков с уже имеющимся продуктом; расходы возрастут в среднем в 4 раза, а вероятность успеха сократится до 20%
— Развитие нового продукта на старом рынке; расходы возрастут уже в 8 раз, а вероятность успеха составит 33%
— Стратегия диверсификации при решении выйти на новый рынок с новым продуктом; самая опасная стратегия, расходы возрастают в 16 раз, а вероятность успеха всего 5%. Однако, в последней стратегии самый большой синергетический эффект. В основном она по плечам большим компаниям, у которых достаточно средств для ее реализации.
1) Лидерство в области издержек (широкий диапазон рыночной деятельности и наименьшие издержки)
2) Фокусировка на издержках (узкий диапазон рыночной деятельности и наименьшие издержки)
3) Фокусированная диверсификация (Наибольшая ценность для потребителя и узкий диапазон рыночной деятельности)
4) Получение дифференциального преимущества (Наибольшая ценность для потребителя и широкий диапазон рыночной деятельности). Самая успешная стратегия с уникальными характеристиками продавцов
BSC – Система Сбалансированных Показателей (ССП) – стратегическая система управления, устанавливает взаимосвязь показателей нефинансового характера (то есть нематериальных активов) с финансово-экономическими показателями, когда последние могут быть достигнуты за счет первых.
Истинная ценность ССП в том, что она дает руководителям продуманную совокупность критериев, позволяющих перевести стратегические задачи в согласованный набор оценок эффективности.
При использовании традиционной модели финансового учета для достижения целей стратегического управления многие важнейшие факторы деятельности бизнеса, формирующие стратегический результат, напрямую вообще ( или корректно) не отражаются в виде финансово-экономических показателей и, следовательно, недоступны для управления.
Составление BSC
Из ресурсной стратегии формируются цели управления, такие как – максимальная доля рынка, максимальная рентабельность и максимальная валовая прибыль. Через достижение этих целей осуществляется переход к достижению высших целей собственника – максимальная стоимость компании и максимальный доход собственника.
Стратегия это большой проект. При ее разработке существуют 3 главные роли: команда разработчиков, команда аналитиков и команда руководства. При назначении ответственных следует помнить, что на разных уровнях руководства преследуются разные цели, а значит нельзя назначать одного и того же человека. При большом внимании к разработке стратегии важно не забыть про ее реализацию. На выходе стратегия должна превратиться в таблицу, где будут указаны:
1) Мероприятия
2) Сроки
3) Ответственные
Связь стратегии и ее реализации:
Журналист "Вовремя:ру"
В последнюю пятницу мая 2013 года прошел семинар от InCoSol Group под названием «Стратегия управления холдингами и многоуровневыми компаниями: практические …