Недавно журнал «Генеральный директор» организовал в Казани семинар на тему «Как сплотить коллектив и направить энергию каждого сотрудника на достижение общих целей». Название немножко длинновато – пока дочитаешь до конца, забудешь начало. Но на самом деле под маской очередной нудятины скрывается нестандартный взгляд на отношения с персоналом.

Весь секрет в том, что семинар подготовил Константин Харский, генеральный директор компании «Ценностное управление для бизнеса». Впрочем, сам Харский говорит о себе, что никакой он не бизнесмен. На самом деле он – исследователь. Просто его предпринимательская деятельность позволяет заниматься глобальными тайнами человеческой души.

Ещё на заре своей предпринимательской карьеры, когда у Харского был свой склад, он научился прикладной психологии. Он довольно точно, с одного взгляда определял, кому можно выдать товар без залога, под честное слово, а с кем не стоит иметь дело и за большие деньги. Потом из этого умения родилась целая методика…

В общем, Харский – человек оригинальный и психолог тоже не без того. Таковы же его семинар и собственно его идеи.

С точки зрения Харского, лояльность – это не просто хорошие отношения. Это как любовь, как искусство. Которое как известно требует жертв. Так и по Харскому, лояльность – это готовность к определенным жертвам ради продолжения отношений с объектом. Например, ради новой модели «Лады» отказаться от двухнедельного отпуска на Канарах. Хотя это уже какая-то сверхлояльность получается.

То же верно и в отношении сотрудников. По настоящему лояльный персонал, если надо, и в выходной выйдет поработать, и в командировку в Нижний Тагил поедет (хотя последнее с точки зрения здравого начальника – перебор). Короче, ситуация описывается бородатым анекдотом: «- Представь, я своим работягам уже полгода зарплату не плачу, а они все ходят на работу и ходят. — Слушай, а если с них плату за вход брать?».

Но у этой палки есть и другой конец. Руководство тоже должно быть лояльно к сотрудникам.  

Как она достигается, эта пресловутая лояльность? Для ответа на этот вопрос сначала надо углубиться в сложную психолого-философскую систему Харского.

Его видение заключается в том, что работа – это, в первую очередь, источник энергии.

Эта энергия, по Харскому, может быть 3-х видов.

1. «Еда». Самый простой вариант – работник работает ради зарплаты. А если что не устраивает…  нет проблем: возьми журнал Forbs и найди там свою фамилию; не нашел? — тогда иди и продолжай работать.

Компании, где работают за «еду» Харский называет «цирком». Не потому что хочет их обидеть, а просто именно в этом заведении «тигры» работают за «мясо». Это стандартная система кнута и пряника.

У такой системы есть масса недостатков. Все они сводятся к тому, что как только «клетка приоткроется, а охранник зазевается» «тигр» уйдет в другую «клетку» (где лучше и больше «кормят»).

Кроме того, политика «пряника» обычно развивает лень в подчиненных. Если сегодня отложить на послезавтра, то, что можно сделать завтра, то у вас железно будет два выходных.

Да и с «кнутом» всё не так однозначно. Нет пока такого «надсмотрщика», который способен контролировать 24 часа в сутки (или хотя бы 8 рабочих часов) всех-всех. А наш работник известен своей изрядной изворотливостью. Так вот, «кнут» формирует и необычайно развивает в сотруднике такое качество как хитрость. Понятно, что оно востребовано далеко не всегда и не на каждой должности.

Выгорание сотрудника возможно только в компании-«цирке». Поскольку выгорание – это недостаток эмоциональной подпитки.

В общем, за деньги и дурак будет работать. А зачем компании дураки?

2. «Эмоции». С точки зрения обычного сотрудника, рай — это любое место на Земле, где нет будильников, понедельников и начальников. Но только не с точки зрения необычного сотрудника. Для него его работа в радость. Работа, где встречаются такие сотрудники, по Харскому, называется «театр».

Корпоративные стандарты – это сценарии пьес. А директор ведущий режиссер. Кто актеры, говорить излишне.

Эмоциональная составляющая гораздо более сильный мотиватор, чем  какой-то там заработок. Хотя наличие зарплаты в «театре» подразумевается по умолчанию. На одних  чувствах долго не протянешь. Просто «театр» — очередная ступень к корпоративному совершенству.

Однако с чувствами сотрудников лучше не шутить. К примеру, создавать только радость посредством корпоративных праздников можно, но недостаточно. Для плодотворной работы больше подходят такие чувства как гордость и страх (лучше применять с крайней осторожностью и в гомеопатических дозах).

В «театрах» люди не выгорают. Ибо, если продолжить образные сравнения, в «цирке» эмоциональной энергии сотрудник получает «ложками», а в «театре» — «ведрами».

«Театр» очень подходит, например, для продаж. Здесь не просто расстаются с товаром. А создают у покупателя впечатление. Нет ничего ценней впечатления. Тут главное, на зубок выучить роли.

Резюмируя: выступления на «театральных подмостках» значительно увеличивают лояльность сотрудников. Но всё-таки до полной и безоговорочной капиту… лояльности с парадом и салютом ещё далеко.

3. «Смысл». Можно даже пафосно воскликнуть: смысл жизни! Ирония тут не уместна. Такие компании, которые дают своим сотрудникам смысл, действительно существуют. Не во сне, а на яву.

Такие компании Харский называет «храмами».

Смысл может быть прост как пробка. А может и не выразим человеческим языком. Важно, что «великие» компании от всех прочих отличает именно наличие смысла для сотрудников в них работать.

Впрочем, никто не становится «великим» навечно. Как только куда-то теряется смысл, уходит и «великость».

Зато в «храме» обстановка запредельной лояльности — сотрудники отсюда уже не уходят. Правда, иногда их попросту увольняют. А попасть на работу в «храм» — нелегкая задача.

Во многих умных книгах по бизнесу написано, что компании нужна миссия. Чтоб она не просто что-то производила или продавала, а осознавала, что приносит окружающему миру конкретную пользу. Собственно, это и есть смысл, который дарит фирма работникам. Так просто. И вместе с тем добиться этого очень сложно.

Не достаточно просто заставить весь коллектив вызубрить речёвку. Что-то вроде: «наши сливные бачки дарят радость людям, наша компания мировой лидер по сливным бачкам, бу-бу-бу…».

Люди должны имплицитно понимать чем их организация важна, может быть жизненно необходима для Вселенной. Работа на уровне тонких миров.

 Как пройти путь от «цирка» до «храма»? Как превратить компанию в действительно великую?

Харский не дает математически точных ответов. Но пунктиром прочерчивает направление.

Для начала надо «Цирк» превратить в «театр». Для этого надо перестать относится к сотрудникам как к дрессированным зверям, а попробовать относится к ним как к людям. Что-то навроде: «Уважаемые коллеги! В полученной вами рассылке от имени генерального директора фразу «С Новым годом, свиньи!» следует читать без запятой!»

 В этом помогут 5 законов материального вознаграждения Константина Харского. Собственно, законов-то только 3. Поскольку первые три звучат на редкость одинаково: за что платишь, то и получаешь.

Предположим, начисляют человеку зарплату по факту прибытия на работу. Вот он и ходит на работу. А делает ли он там что-нибудь полезное (для фирмы) – вопрос второй.

Четвертый закон: оплата должна быть конкурентноспособной и справедливой. Это означает ровно две простые вещи. Работник не должен смотреть «на сторону», только из-за того что ему не доплачивают. И все не должны получать одинаково. Труженик должен значительно опережать по доходам бездельника. Иначе у труженика не будет стимула стараться. Но, впрочем, это азы.

А вот и оригинальный взгляд Харского. По его мнению, должны уйти из офисной жизни вознаграждения по результату. Вознаграждать нужно за процесс. Харский справедливо считает, что задачи ставит, указывает курс руководитель. Отсюда и награждают за исполнение. А плохой результат может быть следствием изначально неверно поставленной задачи.

Вообще, руководству надо больше вникать в процесс. Ведь только точная отладка процесса гарантирует нужный результат. А просто нацеленность на результат, по Харскому – миф. О результате нужно вообще на время забыть. Только тогда он обязательно рано или поздно появится.

И, наконец, как перейти от «театра» к «храму». В обычном театре играют множество пьес. А в храме идет одно и то же действо (пусть в разных вариантах). Вот и ответ.

Надо сосредоточиться на каком-то одном сценарии. Нужно выбрать атрибут – то, что компания делает лучше всего. В этом случае горизонт не виден. Можно хоть чемпионами мира стать. Это называется позиционирование.

Но есть тонкость. Сотрудники должны разделять ощущение «крутости». Они должны кожей чувствовать, что работают  в самой (или одной из самых) лучшей (в своей области) компании на Земле.

Мы принимаем решения эмоционально. Интеллект нужен лишь для того, чтобы задним числом найти логичное обоснование для самого себя и окружающих, почему мы выбрали именно этот путь.

Так и сотруднику, каждое утро принимающему решение: идти на работу или ну её на фиг, надо облегчить задачу. Сделать его работу осмысленной и эмоционально наполненной.

Дмитрий Смирнов, Вовремя.ру
15.06.12