Компания ничего не достигнет, если думать будет только руководство.
Акио Морита, сооснователь корпорации Sony
«Клад» под черепной коробкой
Каждая компания вне зависимости от величины и вида деятельности рано или поздно сталкивается с кризисом роста. Что-то идет не так, как было задумано первоначально. Вечно не хватает средств. Конкуренты обходят на виражах.
Словом, нужно какое-то развитие, которое способно придать новый импульс и избавить, наконец, компанию от всех накопившихся проблем. Но, увы, с ним-то как раз и не вытанцовывается.
Памятуя заповедь профессора Преображенского о том, что разруха в головах, корень всех бед следует искать в отсутствии новых идей.
Где же их взять? Может забросить в чулан Донцову и начать читать умные книжки?
Есть и более простой вариант. Буквально рядом с руководством в любой фирме находится целая фабрика по производству идей (правда, зная российскую практику лучше употребить термин – кладбище идей).
Это сотрудники. Да-да, вот эти невзрачные никчемные людишки, проявляющие показную активность только дважды за месяц (в дни аванса и получки). И этот очкарик, умело прикинувшийся сисадмином, вечно развивающий стратегию (не развития фирмы, а он-лайн игру) прямо на служебном компьютере. И блондинка, взятая на должность секретаря-референта исключительно благодаря внешним данным, которая прямо под носом у шефа 80% рабочего времени тратит на выкладывание в соц. сети свежих фото. И даже не понятно как вообще проникнувший на фирму мрачный тип, подозрительно обводящий взглядом всё вокруг и строчащий загадочные тексты в свой блокнотик (кстати, надо не забыть спросить, чем конкретно он занимается).
Весь персонал (как бы это ни казалось фантастичным) обладает самым уникальным и самым неисчерпаемым ресурсом – интеллектом (хотя по ним сразу и не скажешь). Ведь по каким-то причинам их приняли на работу и до сих пор не уволили. Хотя…
В лучших российских компаниях сотрудники работают где-то 80% рабочего времени, а в худших – 50% и меньше. Так пусть тратят свободное время не на досуг, а на благо своей компании.
Цитаты и практика
О том, как «добывать» из мозгов сотрудников полезные идеи, казанским предпринимателям недавно рассказал Дмитрий Огнев, специалист московской компании «Текора».
В «Текоре» разработали специальную систему «4И». И сами её же и используют для внутреннего пользования. Впрочем, не только для внутреннего. Потому что именно на этой системе они и зарабатывают. Среди их клиентов есть «Лукойл-информ», МТС, Сбербанк и даже РЖД (каждый путешествующий на поездах способен сам оценить уровень тамошних сотрудников).
По утверждению разработчиков, система «4И» способна раскрыть новаторский потенциал сотрудников и подать его руководству в удобоваримом виде. Во всем требуется технологичность. А не просто взял да спросил неожиданно: а что дядя Вася, как нам побыстрей разобрать конвейер?
У московских консультантов издревле есть обыкновение начинать свои бизнес-проповеди цитатами. Как правило, от международно признанных гуру. Но при этом мало имеющими отношение к сути доклада.
В этом смысле Огнев не подвел и привел цитату Питера Друкера: «у бизнеса есть 2 основные функции – маркетинг и инновации». Лично прочитав несколько книг отца теории менеджмента корреспондент «Вовремя» усомнился, что Друкер счел производство товаров или услуг побочными функциями бизнеса. Но в контексте Друкер вполне мог бы так написать.
Отсюда мораль: без продвижения и развития компания не функциональна. Как только на рынок поступает что-нибудь новенькое, уже послезавтра это копируют конкуренты.
Это какому-нибудь там «Газпрому» (ввиду его монопольного положения) можно стремится лишь к одной цели – сокращать издержки (да и то, не очень-то заметно, чтобы к ней двигались семимильными шагами). А для остальных выход один – поднапрячь интеллектуальные ресурсы.
Посему надо использовать скрытый потенциал сотрудников.
Почему скрытый? По данным «Текоры», 80% знаний в российских компаниях не используются по назначению. Фактически это константа (знаменитое правило 80/20 знакомое всем читавшим популярные бестселлеры по созданию и развитию бизнеса).
Поэтому чем больше идей переварит компания, тем лучше будет конечный результат.
Идеи = прибыль
Статистика, приведенная Огневым, свидетельствует о том, что финансовый потенциал у мозгов подчиненных огромен. К примеру, в компании Audi, где трудится около 50 тысяч сотрудников, они генерируют порядка 57 тысяч полезных идей в год. Экономический эффект – примерно 26 млн долларов США.
В «отсталой» России (там, разумеется, где мнением персонала интересуются) результаты весьма похожи. На одного работника в среднем приходится одна идея. А что касается применимости… Сбербанк, например, на одних рацпредложениях заработал около 50 млн рублей. Не так эффектно, как на Западе или в Японии, конечно, но тоже впечатляет.
Тут ещё надо учитывать высокий уровень «смертности» идей. Есть ведь отличные идеи, но которые невозможно воплотить в реальность. А есть вполне реалистичные, но совершенно бесполезные с точки зрения дохода.
Из 100 идей в среднем «выживает» только одна. Кстати, те же показатели демонстрировали и рационализаторские идеи советской эпохи.
В принципе, советское время в этом отношении можно было бы взять за образец. Если бы не показная, рассчитанная сугубо на одобрение сверху природа подобных мероприятий. Зато их массовость и повсеместное внедрение заслуживают всяческого восхищения. Этот опыт не стеснялись перенимать японцы.
Менталитет против
Есть несколько факторов, которые мешают возродить советский опыт, пусть и в слегка урезанном виде. Самый главный из них – корпоративная культура российских компаний.
В России боятся начальства, боятся, что засмеют коллеги, что идею присвоит кто-то другой. Поэтому предпочитают не высовываться.
Переломить эту традицию трудно, но можно. Для этого практиковать обыкновение советоваться с сотрудниками надо в ежедневном режиме. Только так меняется корпоративная культура.
Добыча интеллектуальной «руды»
В тех российских компаниях, где востребованы идеи персонала, схема их агрегирования проста: это либо форум в корпоративной сети, либо банальная почта руководства (где-то по старинной советской привычке ставят ящики для писем, жалоб и предложений). В западных и японских компаниях через это уже прошли и поняли недостаточную эффективность данных методов.
На форумах обычно всё сводится к тому, что поздравляют коллег с новым годом, днями рождения и т. д. Короче, обсуждают межличностные отношения, а не рабочие. К тому же, на форуме крайне трудно установить авторство: один сказал, другой поддержал, третий добавил. И кого потом награждать?
Недостаток электронной почты заключается в том, что автору идеи непонятна его судьба. Получается, неведомый мистер Х по непонятным причинам зарубил гениальное рацпредложение.
С точки зрения специалистов «Текоры» нужна единая форма письменного оформления идеи. Где должно быть указано: какую проблему решает, как решает, каков возможный финансовый результат. То есть самоё суть.
Только не надо заставлять слесаря дядю Радика осуществлять сложные подсчеты столбиком на клочке газеты. Этим должны заниматься эксперты. В роли экспертов могут выступить руководители. Но кто бы этим не занимался, необходима выверенная процедура рейтенгирования идей.
Обогащение интеллектуальной «руды»
В конце формы обязательно должна быть графа – план мероприятий по внедрению (в случае признания идеи, разумеется).
На внутрикорпоративном сайте в обязательном порядке должен быть специальный раздел, где каждый желающий смог бы отследить судьбу своего интеллектуального «детища». Все движение идей вплоть до реализации или отклонения должно там отражаться.
Не плохо бы иметь в штате психолога, который работает с будущими «гениями». Их надо отучить от стеснительности и привести в тонус.
И уже наверно лишним будет упоминать о том, что каждая идея должна иметь своего автора (или авторов). За реализованную идею должно быть обязательное вознаграждение. Не обязательно сугубо материальное. Можно, например, предоставлять дополнительные дни к отпуску.
Главное тут, чтобы стимулы изначально соответствовали мотиву. То есть человеку, помнящему ещё соцсоревнования, в качестве бонуса не стоит предлагать набор вымпелов. А молодому специалисту – набор насадок для блендера. Турпутевка на Мальдивы или скромный ужин на 10 персон в лучшем ресторане города вполне подойдут.
И тогда в вашей компании появится новая скрытая угроза – бурный и неиссякаемый поток различных идей и предложений. Он ведь может компанию и совсем затопить. Так что прежде 100 раз подумайте, перед тем как раскрывать интеллектуальный потенциал сотрудников.
Дмитрий Смирнов
Вовремя.ру
28.05.12