Система оценки должностей или система грейдинга (грейдирование должностей) — тема, которая уже несколько лет привлекает к себе внимание и топ-менеджеров и hr-специалистов.
Кто-то систему хвалит, кто-то выражает негодование по поводу «очередного новомодного и, как обычно, неработоспособного» управленческого элемента.
Компании, внедрившие систему, и удовлетворенные результатами внедрения, можно пересчитать по пальцам. Более того, в каждой такой компании найдутся и противники и сторонники грейдинга.
Главное — система «не отпускает». При том? что претензии: «сложная», «дорогая», «негибкая» и прочее, — звучат очень громко, все-таки управленцы продолжают ее изучать и рассматривать, как основной элемент системы мотивации персонала.
В чем проблемы внедрения системы оценки должностей (грейдирования должностей)?
Во-первых, разберемся с ожиданиями — с назначением системы.
Система грейдинга действительно является частью системы мотивации персонала. Это факт!
НО! Сама по себе она не мотивирует. Вернее, мотивирует косвенно — примерно также как мотивирует название должности. СИСТЕМА ПРО ДОЛЖНОСТИ, а не про конкретных сотрудников.
Грейдинг — это, прежде всего, элемент систематизации должностей в зависимости:
Для примера рассмотрим штатное расписание торгово-производственной компании. Для должностей рядовых специалистов:
— определена примерно одинаковая структура вознаграждения:
Перечисленные выше должности:
В этой ситуации, для топ-менеджеров, задачей которых является управление затратами на персонал, есть выбор:
Разумеется, одна категория (грейд) это гораздо удобнее, чем три должности.
Во-вторых, нюансы с постановкой задачи — «шашечки или ехать?»
Действительно система грейдирования должностей была впервые описана Э. Хеем. Но что лежит в основе предложенной им системы?
Факторное описание должностей и факторный анализ значимости должностей для достижения целей компании. Результатом проектирования системы является рейтинг должностей, в соответствии с которым распределяются вознаграждения и привилегии между сотрудниками, занимающими различные должности.
Табель о рангах, утвержденный Петром I (24 января 1722 г.) — это тот самый рейтинг чинов по старшинству с определением кому что полагается. Мы не знаем, какими критериями пользовался государь, формируя документ, но у него получилось установить порядок чинопроизводства и иерархию чинов, чтобы всем объяснить, кто на какой ступени находится.
Компании, принявшие решение о внедрении системы грейдинга должны создать свой табель о рангах. И здесь нет задачи соблюсти все методические рекомендации господина Хея.
Задача — сформировать рейтинг, в котором компании будет удобно осуществлять свою деятельность, не отвлекаясь на долгий процесс распределения «совместно заработанного» между сотрудниками. Есть шаблон, в котором распределение проводится условно автоматически, главное — поддерживать этот шаблон в актуальном состоянии:
Сконцентрироваться на формировании актуального рейтинга должностей, а не на исполнении рекомендаций технологии его построения — это действительно важно. Тем более, что методика формирования библиотеки факторов, предложенная господином Хеем, мягко скажем, не проходит «таможенный контроль». Об этом дальше…
В-третьих, технология построения системы грейдинга — нужно сделать, чтобы было удобно!
Технология внедрения системы грейдинга содержит большое количество мелких (элементарных) расчетов. Для того, чтобы не потерять интерес к системе в процессе ее внедрения нужно сделать заготовки нескольких расчетных таблиц, которые позволят сократить время на рутинные/нудные вычисления и предоставят возможность больше наслаждаться красотой и изяществом итоговых результатов.
Рассмотрим основные этапы построения системы оценки должностей, с анализом сложностей, которые сопутствуют каждому шагу и рекомендациями по их устранению:
1. Формирование библиотеки факторов оценки — ключевой элемент системы.
Проблема: Если факторы «непонятны» компании, их применение может дать полную чушь. Когда вы проведете оценку должностей вы получите расчетное вознаграждение, которое может не только сильно отличаться от текущего, но и абсолютно не соответствовать рыночной стоимости специалистов. Этого быть не должно. Это экономический нонсенс!
Компания работает, выплачивает вознаграждение сотрудникам, которое определялось здравомыслящими людьми. Да, есть переплаченные и недоплаченные сотрудники. В итоговую систему не впишутся только эти сотрудники. Как показывает практика, их доля составляет не более 15% от общего количества сотрудников
Рейтинг должностей и таблицы грейдов систематизируют то, что есть, выявляя досадные недоразумения, а не перелопачивают всю ранее действующую систему мотивации сотрудников.
Решение: Откажитесь от двухуровневой иерархии, предложенной Э. Хеем (факторы и субфакторы). Приставка «суб» русскоязычное население вводит в некий благоговейный ступор.
Откажитесь от использования закрепленного перечня факторов, предложенного Э. Хеем. «Ноу-хау» в русскоязычной интерпретации всегда остается «ноу-хау» и субфактор «образование», соотнесенный с фактором «ноу-хау» закрепляет ступор, в который мы вошли, созерцая приставку «суб».
Упомянутая выше «чушь» получается как раз тогда, когда вы попробуете «иерархично проранжировать» полученный набор факторов и субфакторов. Дважды непонятное (на каждой иерархии) даст кривые итоговые веса субфакторов, которые и будут использоваться при оценке должностей.
Вместо этого используйте понятный сленг компании, введите понятие «группы факторов»: знания и навыки, уровень ответственности, условия труда, тип организации (для холдинговых структур). Причем, назначение группы факторов — каталогизация тех факторов, которые вы будете сначала ранжировать, а потом использовать для оценки должностей. Не стоит отдельно ранжировать группы факторов, чтобы учесть вес группы при определении итогового веса факторов — работайте сразу с факторами.
Факторы, которые вы будете использовать, описывайте, опять же, понятным для сотрудников компании языком. Формируйте шкалу оценки по каждому фактору, таким образом, чтобы она была понятна с первого прочтения и отражала реальные ценности компании в отношении требований к должностям.
Нужен иностранный язык определенной категории сотрудников — вводите фактор и формируйте шкалу. Если иностранный язык в текущей и ближайшей перспективе используется только одним специалистом (переводчиком), то значимость этого навыка для компании в целом — никакая и, следовательно, этому фактору нечего делать в вашей библиотеке.
Но если компания планирует расширять свою партнерскую сеть за счет иностранных компаний — фактор нужен, несмотря на то, что, в текущий момент, у сотрудников с этим навыком может быть очень плохо. Этот фактор позволит вам выдвинуть аргументированные требования к компетенциям сотрудников определенных должностей.
2. Ранжирование факторов
Проблема и Решения: Здесь все проблемы придуманные!
Для определения веса каждого фактора вам понадобится только экспертное мнение топ-менеджеров компании.
Единственная рекомендация — организуйте совещание, на которое пригласите всех экспертов компании, чтобы они выразили свое (каждый свое!) мнение о значимости каждого фактора.
Пусть они услышат мнение всех своих коллег. Не стоит заставлять их прийти к единому мнению.
Сформируйте итоговый рейтинг факторов на основании средневзвешенной оценки всех высказанных позиций. Главное — чтобы они увидели ЧТО ПОЛУЧИЛОСЬ в итоге.
На этом этапе эксперты (топ-менеджеры) окончательно договариваются по трактовке каждого фактора и все видят, откуда взялся итоговый рейтинг.
Еще одна рекомендация — подготовьте табличку, в которую можно проставлять оценки экспертов по каждому фактору, а итоговый вес формируется автоматически.
Это сократит время совещания до одного часа.
3. Оценка должностей
Проблема:Только техническая скукота — проставлять оценки по каждой должности по каждому фактору.
Потом будет долгий процесс согласования с экспертами таблицы, пестрящей цифрами.
Угроза — качественно проверить результат оценки должностей по огромной распечатанной таблице невозможно!!! Эксперты могут совсем согласиться, только бы вы унесли из их кабинета «эту страсть».
Решение: Динамику можно добавить в процесс и обеспечить формирование согласованного решения, если экспертов (топ-менеджеров!) заставить оценивать должности самостоятельно.
Для этого подвига понадобятся:
НЮАНС: контролируйте, чтобы обсуждались должности, а не сотрудники! Оценку вы должны получить, исходя из потребности компании, а не на основе того «что имеем в наличии». С сотрудниками будете разбираться в рамках оценки их компетентности.
4. Формирование рейтинга должностей
Проблема и Решения: Если удалось реализовать п.3 в соответствии с данными рекомендациями, эксперты уже втянулись в работу и с удовольствием «попилят» рейтинг должностей, выстроенный на основе итоговых оценок, полученных в п.3., на грейды — разложат «по полочкам» все должности в соответствии с полученной иерархией ценности для деятельности компании.
Главное — табличка, которая формируется сразу на основании данных п.3. Всего-то надо отсортировать должности по столбцу «Итоговая оценка должности» в порядке убывания.
5. Проектирование таблиц грейдов
Проблема и Решения: Задача «про деньги». Если в компании информация о зарплатах доступна не всем, то здесь нужно с экспертами попрощаться, а потом собрать только тех, кто имеет доступ к этой конфиденциальной информации.
На этом этапе, совместно с выделенной группой экспертов, нужно определить размер и структуру базового вознаграждения (постоянная и переменная части) по каждому грейду. Ориентироваться следует на референтные должности, которые можно найти в каждом грейде.
Всегда понятны структура и размер вознаграждения:
Далее необходимо задавать:
Внимание! Практически в каждой компании из общей системы вознаграждения выделяются должности коммерческого блока, по которым основная доля вознаграждения приходится на переменную составляющую. Должности могут «не вписаться» в таблицу грейдов, определяющую вознаграждение офисных сотрудников. Как быть с этим?
Все очень просто — сделайте дополнительную таблицу грейдов, построенную на том же рейтинге должностей, в которой сформируйте структуру вознаграждения, отвечающую заданным требованиям распределения постоянной и переменной частей. При этом, следите за тем, чтобы итоговая величина базового вознаграждения, определяемого таблицей грейдов, где основная доля приходится на бонусную составляющую, была не ниже итогового базового вознаграждения в таблице грейдов офисных сотрудников.
То есть, если менеджер по продажам и ведущий экономист попали в один грейд и понятно, что размер постоянного вознаграждения ведущего экономиста будет выше, чем у менеджера по продажам, зарабатывающего от объема личных продаж, то в таблицах грейдов (назовем их «офисная» и «коммерческая») в «коммерческой» таблице грейдов должны быть установлены:
Это объясняется тем, что коммерческие должности делят с компанией все коммерческие риски, в отличие от обслуживающих должностей, где основная доля вознаграждения приходится на оклад, который необходимо выплатить вне зависимости от результатов деятельности компании.
6. Анализ отклонений текущей структуры вознаграждения сотрудников от расчетного
Проблемы и Решения: После того, как по грейдам определили структуру вознаграждения, самое время вернуться к должностям, стоящим за номерами грейдов, и сотрудникам, уже трудящимся в компании и получающим некое вознаграждение.
Задача сравнить то, что сейчас выплачивается сотрудникам с тем, что они будут получать/зарабатывать в новой системе грейдов.
Здесь возникают отклонения, обусловленные:
Ошибки в расчетах нужно исправлять.
Недооцененным сотрудникам нужно поднимать вознаграждение — это сформирует коллектив, который будет защищать проводимые в системе мотивации изменения.
С переоцененными сотрудниками необходимо договариваться, или прощаться, или «натягивать» их значимость. Последнее менее предпочтительно, но, к сожалению, иногда без этого не обойтись. Утешением может быть только то, что теперь ТОП-менеджеры уже точно знают перечень переоцененных личностей и ни на какой шантаж с их стороны они уже не поведутся.
7. Исправление ошибок в расчетах
Если вы потрудились сделать расчетные таблицы, то ошибки вы исправите в течение нескольких минут, которые ваши эксперты вам любезно предоставят и даже примут живое участие в проведении корректировок. «Тут поправил — там пересчиталось» — здорово!
Если же все делалось в основном «ручками», то — вы можете потратить несколько дней, после чего, скорее всего, потребуется провести дополнительное согласование новых результатов.
8. Формализация системы
После того, как все увидели числовой результат и он всех устроил, можно потратить 2-3 дня на описание системы, не забыв про:
Выгоды от внедрения системы оценки должностей:
1. Систематизация структуры вознаграждения, построенного на обоснованной оценке значимости каждой должности для успешной реализации деятельности компании. А это упрощает управление ФОТ в целом по компании.
2. Жесткие правила формирования вознаграждения сотрудников, исключающие возможность «выканючить» у руководителя повышение зарплаты. Руководитель мало что решает — «все в системе».
3. Возможность выстроить стройную систему описания требований к компетенциям сотрудников (от факторов оценки должностей).
4. Вычищенное штатное расписание компании. Единственный нюанс — требуемое количество сотрудников по каждой должности система грейдинга «не подсказывает», но эта проблема может быть технично решена в рамках системы оценки персонала.
5. Легко получить ответ на вопрос: «Сколько должен стоить сотрудник на новой должности?», — есть механизм оценки должности, который точно «подскажет» и шкалу постоянного вознаграждения и размер переменной части вознаграждения. Если покажется, что ответ неверный, то, извините, столько стоит функционал, который должен выполняться этой должностью. Возможно, новая должность (и сотрудник) не нужна, тогда, выход один — аутсорсинг.
Конечно, в данной статье многие нюансы остались не охваченными, но нет никаких проблем, чтобы обсудить их в других статьях. Пишите, спрашивайте, а я сделаю все, чтобы эта важная тема была освещена полностью.
Автор: Елена Крутицкая