Каждый из нас втайне (а некоторые явно и навязчиво) мечтает в один прекрасный день удивить мир какой-нибудь инновацией. Пришедшей в голову за чтением прошлогоднего номера GQ, где-нибудь недалеко от ванной. В каждом из нас спит гений. Просто у некоторых он практически в анабиозе. Шансов его добудиться не больше, чем у футбольной сборной России поучаствовать в финале Чемпионата мира.

Однако, разбуженные гении всё-таки существуют. Счастлив коллектив, обладающий сотрудниками, которые непрерывно фонтанируют идеями. 2-3 из ста обязательно оказываются удачными и поднимают производительность на 7,28%. Там же, где ста идей не наблюдается, и выбирать не из чего. Таким образом, в команде «молчунов» производительность падает.

С другой стороны, потенциальным инноваторам вовсе не обязательно сразу же, как только идея пришла в голову, бежать регистрировать ИП на Каймановых островах. Обычно для реализации этого не достаточно. Также часто бывает недостаточно материально-финансовых средств и морально-политической подготовки.

А уж когда дело от голой идеи плавно движется к скучной рутине подсчета цифр (некоторые не особо продвинутые предпочитают употреблять устаревший термин «бизнес-план»), тут немногие выдерживают накала математики. Откровенно зевая, иные инноваторы ретируются на задний план.

Но есть выход и для таких генераторов идей. Новые проекты можно продвигать не только сразу в планетарном масштабе. Начать лучше с того, чтобы что-то изменить на локальном участке – в фирме, где вы работаете.

А уж потом, благодаря глобализации, когда слава облетит отдаленные уголки планеты, можно переходить на международный уровень.

Однако, и на уровне отдельных кампаний есть свои загвоздки. Даже более того: иногда глобальный проект гораздо легче продвинуть на мировой арене, чем переставить столы в офисе.

Как если не избежать, то хотя бы минимизировать возможные трудности на данном пути, рассказывала Гузель Хисматуллина, бизнес-тренер, директор и собственник тренинговой компании Teamsoft.

Главное сложность на пути воплощения проектов внутри компаний —  это вера в собственные силы его авторов. Кажется, что ваши идеи никому не нужны – ни коллегам, ни начальству, ни офисной технике. Текущее мироустройство представляется не зыблемым монолитом.

И тут важно культивировать в себе напористость и убежденность в собственной правоте.

Или заняться йогой. Ну, как в анекдоте: альпинист, с большим трудом добравшись до середины скалы, видит следующую картину – зацепивший одной рукой за уступ, на отвесной стене висит йог, причем, в позе лотоса. Свободной рукой йог держит книгу. От волнения и усталости у альпиниста спутались мысли. Всё, что приходит ему в голову, это спросить: — а правду говорят, что вы йоги всё можете? – конечно, врут, — отвечает йог, перелистывая страницу.

В конечном итоге о ваших возможностях будут судить по делам. То есть по тому эффекту, который даст ваш проект.

Так что – прочь сомнения. Решимость, и ещё раз решимость. Подходите к начальству не один раз, чтобы её продемонстрировать. Первый раз всегда говорят «нет». Так для проформы. Это типично женская черта любого руководства. Без «осады» тут не обойтись.

Краеугольным камнем продвижения проектов внутри организации (да собственно и вне), по мнению Хисматуллиной, является умение убеждать.

Этот редкий, на первый взгляд, дар может быть не только следствием искрометной обаятельности или пугающей красноречивости. Как правило, убеждает наглядность. Можно весьма лаконично на конкретном примере объяснить, почему так дальше жить нельзя.

Причем, гораздо эффективней именно на отрицательных примерах показать необходимость своих разработок. Поскольку графики роста прибыли и прочие духоподъемные элементы презентации обычно спотыкаются о стену начальственного равнодушия. Если всё итак идет не плохо, зачем что-то менять? Ведь делать что-то придется, средства выделять. А ради чего? Мифических прибылей? Нет уж, увольте, в смысле, лучше сами увольтесь! Риск-менеджмент – точная наука.

Подобные замшелые взгляды руководителей-ретроградов можно поколебать, только хорошенько их напугав. Неизбежность перемен должна быть продемонстрирована с ясностью наступления локального апокалипсиса. Чтоб не оставить отсталому начальству не единого шанса.

Для примера, каждый день со скорбным лицом (которое было у вас на похоронах любимого попугайчика) вы входите в кабинет к начальству со статистикой продаж розничной сети, в которую вы предусмотрительно устроились… да хоть техничкой, не важно, хотя лучше всё-таки иметь позицию не ниже продавца. Статистические выкладки, а также Z-отчет показывают настолько низкие показатели продаж, что даже глухонемослепой тупица (который собственно и занимает пост директора) впечатлится.  Быстренько изобразите на доске (или на подоконнике, если в кабинете нет доски) тренд в виде графика, показывающего полшестого. Главное, чтобы наглядная иллюстрация была не сложней картинки в букваре (мы же помним об истинной ипостаси директора). Затем, причитая и вознося глаза к небу подобно составителю календаря майя, популярно объясните руководству, что  «абсолютный ноль» — это не абстрактный физический показатель, а ближайшее финансовое будущее любимой вами фирмы.

Когда руководство начнет всхлипывать, прикидывая в уме, кому можно протулить свой старый ЛендРовер, чтобы протянуть ещё пару месяцев, знайте, ваш звездный час настал. На ползанье у ног с обязательным облизыванием ваших ботинок, а также вопросы-мольбы «как же так!? неужели всё пропало!?» спокойно, с достоинством отвечайте – «ну, есть, конечно, один вариант». И тут начинайте подробно, но не утомительно излагать суть выстраданного вами бессонными обеденными перерывами тренинга продаж. Не забудьте, лишний раз добавить, что раз суперпупертренинг разработан вами, то лучшего тренера, чем вы бесполезно искать.

Можно привлечь эксперта со стороны. Независимое мнение много значит для руководителя, думающего о перспективе.

Например, ваш знакомый обрывает телефоны колл-центра вашей компании. Не найдя ответы на насущные для него вопросы (обычно в жизни так и бывает, это если вообще дозвонишься), он с помощью технологии небольшого флешмоба обрывает телефоны уже начальственных кабинетов. И в тех беседах о высоком разными голосами и на разные лады убеждает ваше начальство, что бизнес-процессы в компании не продуманы.

И всё в таком роде.

 Следующий этап – убедить (не столько начальство, сколько менеджеров среднего звена и продвинутую часть коллектива), что ваш проект реально осуществим, а не очередная блажь начальства или химера блаженного сотрудника. Фразы типа: «это однозначно не сработает, я уже 100 лет на производстве тружусь, уж поверьте моему опыту», надо пресекать в корне, душить в зародыше.

Для этого волей-неволей придется снова идти на поклон к кому-нибудь из «высших сфер» фирмы. Вам жизненно не обходимо поддержка (лучше в ежедневном режиме) кого-нибудь из топ-менеджеров. Будет прекрасно, если он заразится вашей идеей. Но на худой конец, подойдет обычная личная симпатия (к вам, разумеется). Не бойтесь мелкого подхалимажа (предварительно изучив, что особенно по сердцу выбранному вами топу). Именно он – главное оружие в офисных войнах.  

Кстати, о команде. Она должна быть в наличии. Минимум 3 человека. Первый – это вы как генератор инновационного продукта. Второй – выше упоминавшийся руководитель, прикрывающий вашу «лавочку». Третий – непосредственный организатор и исполнитель проекта. Жизнь подсказывает, что генератор идей и обычный исполнитель часто не сочетаемы в одном лице. Удел первого – витии, второй занимается конкретной работой, как правило, далекой от теоретических планов.

Товарища и реализатора проекта необходимо «заразить» идеей в обязательном порядке. Иначе он не будет пахать. И дело не выгорит. Мелкие технические разногласия между вами возможны (и, скорее всего, даже неизбежны, ибо теория суха, а древо жизни вечно зеленеет). Но в главном, вы должны быть «не разлей вода».

Вообще, неплохо было бы на самой первой стадии реализации вашего проекта заручится поддержкой хотя бы части коллектива. А не то, могут случатся забавные (но не в с вашей точки зрения) казусы. К примеру, вам нужны для проекта новые сотрудники. Вам даже выделили бюджет на их зарплату. Но вот посадить их негде, да и оргтехнику свою ни кто уступать не будет – у самих дел по горло.

 Самое слабое место проектов – размытая формулировка задач. Вы должны иметь четкий план, когда и чего конкретно вы достигните.

Причем, тут есть нюанс. Надо определять результаты проекта через конечную цель, а не как обычно через… действия. Людям не нужны формулировки типа: мы сделает то-то и то-то. Они хотят знать, что им это даст. Хотя бы в перспективе.

Старайтесь быть заметным. Не в смысле мельтешить у каждого сотрудника перед глазами по поводу и без оного. Заметным надо быть делами.

Если через несколько месяцев коллектив не почувствует отдачу от вашего проекта, пойдут мутные разговоры – зачем это всё затеяли, на уши всех подняли, а результата-то нет и т. д.

Ежели напротив результат в виде хрустящих банкнот премии можно будет потрогать (или полюбоваться пятизначными  циферками в банкомате), вы станете кумиром корпоративной молодежи, Джобсом вашей фирмы.

Даже самые маленькие победы надо тут же демонстрировать (и если прокатит, выдавать за выдающиеся достижения). Иначе вас попросту не поймут. И. главное, когда у вас в проекте пойдет что-нибудь не так (а это обязательно случится), поддержки коллектива и руководства вам не видать.   Не поможет даже «крыша» в руководстве. А помощь непременно понадобится на каком-то этапе.

Ну, а если все, в конце концов, закончится благополучно, то есть бурным ростом продаж на вашей фирме, то у вас будет целых два варианта для продолжения банкета. Первый: повышение по службе. Второй: свободное плавание – станете предпринимателем и будете работать уже над собственными проектами. С такой внутрикорпоративной школой у вас всё получится. Ведь общие принципы идентичны.

Карьерного и творческого роста желает всем Дмитрий Смирнов, Вовремя.ру
24.09.12