Бизнес в шоколаде. Как делать долги, тратить деньги, ни за что не отвечать, отлично жить и иметь успешный бизнес.
Боровков П. С., Добровольский Е. Ю., Карабанов Б. М., Федосеев А. В.
Издательство «Питер», 2010 год
Эта книга ценна, прежде всего, какой-то особой заботой о читателе-предпринимателе. Здесь практически все разжевано и, что называется, в рот положено. Осталось только проглотить. Безусловно, в подзаголовке есть некоторое преувеличение. Как известно, без труда не вытащишь и кредит из банка. Но бизнесменам эта истина известна на собственной шкуре. «Бизнес в шоколаде» — про совсем иной способ существования, отличный от жизни какой-нибудь «блондинки в шоколаде». «Шоколад» здесь — нормальное течение бизнес-процессов по западным образцам, но в наших условиях.
В книге, конечно же, не найдешь рецептов из серии «чтобы у меня все было, но мне за это ничего не было». Но вот как не отвечать за чужие ошибки — да, пожалуйста. Вообще, книга может сэкономить массу времени вдумчивому читателю. То время, которое обычно бизнесмен тратит на исправление собственных ошибок.
Основная часть книги посвящена финансам. То есть кровеносной системе любого бизнеса. Примеры взяты из реальной практики. Рассматриваются истории из жизни таких монстров как «РосБизнесКонсалтинг», «Лукойл», «Вымпелком», «РУСАЛ», «Базовый элемент».
Facebook: как найти 100 000 друзей для вашего бизнеса бесплатно. Андрей Албитов.
Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2011 год
Зададимся вопросом, где больше всего времени проводят офисные служащие? Конечно, за таким прекрасным занятием, как поддержание документооборота организации на высоком уровне! Но если быть до конца откровенными, везде, где есть интернет и грамотные люди, пышным цветом распускаются социальные сети. Национальные и транснациональные, они опутали миллионы и миллионы серверов и компьютеров. Эта притягательная сила вполне способна составить конкуренцию самому творческому заданию босса. Дело в том, что тяга к общению — это практически человеческий инстинкт. А инстинкты, как известно, неистребимы. Их можно только приглушить угрозой наказания (например, лишения премии). Так почему бы не использовать эту силу на благо собственного бизнеса?
С тем, чтобы просто, без задней мысли общаться в социальной сети, справиться каждый. Но вот ведение бизнеса через этот ресурс — дело очень тонкое, имеющее много подводных камней. Вряд ли уместно будет банально разместить на своей страничке Vkontakte объявление вроде «продаю пылесосы» с фотографией моделей товара в разрезе. Для этого существуют совсем другие порталы. Бизнес в социальных сетях основан, прежде всего, на рекомендациях друзей.
О том, как заполучить в соцсети максимальное количество лояльной целевой аудитории, расскажет автор книги — создатель двух крупнейших групп на Facebook.
Мудрость толпы. Джеймс Шуровьески
Издательство «Вильямс», 2008 год
Данная книга является не только выдающимся социально-экономическим трудом, но и инструкцией по решению некоторых проблем. Главная мысль проста: коллективный разум ошибается гораздо реже, чем индивидуальный. Девять из десяти решений, принятых большинством, верны. Однако здесь важно отметить, что речь идет сугубо о бытовых вещах. В узкопрофессиональных сферах все несколько сложнее. Существует проблема неявных знаний, как их называл Хайек. То есть явлений, специфичных для определенного вида деятельности. Но и ее можно обойти посредством координации на более высоком уровне.
Книга Шуровьески — одна из самых сильных в апологетике децентрализации. Одного примера с Linux было бы достаточно для подтверждения ее эффективности, но «Мудрость толпы» приводит их массу: как исследования и эксперименты ученых, так и случаи из практики компаний и государственных учреждений. Причем примеры — один интереснее другого.
Наличие так называемых «пробок» на улицах больших городов, а также крахи финансовых рынков, казалось бы, опровергают идею «мудрой толпы». Однако, по мнению Шуровьески, это всего лишь исключения, подтверждающие правило. Решения, как пишет автор, должны приниматься разнородной толпой. Если по какому-то существенному параметру все члены ее сходятся во мнении или черпают информацию из одного источника, тогда и начинаются катаклизмы. Это условие разнородности достижимо, в принципе, только в открытых обществах.
Культурный код. Клотер Рапай
Издательство «Юнайтед пресс». Серия «Сколково». 2010 год.
Одна из немногих книг, прочитывающихся на одном дыхании — несмотря на то, что тема затронута очень непростая. Культурный код — феномен подсознания. Впитанный в душу с детства, с воспитанием и восприятием окружающего мира людей, он имплицитно определяет наше, в том числе, потребительское поведение. Понятно, что у каждого народа свои коды.
Доктор Рапай в собственном методе вскрытия таких кодов опирается на открытие мало известного в широких кругах психоаналитика Анри Лабори, который экспериментально установил связь между силой переживания и обретением какого-либо навыка. По-научному это называется импринтинг — запечатление. Термин «импринтинг» был введен в научный оборот еще Конрадом Лоренцем.
Сначала доктор Рапай с помощью метода импринтинга обучал детей, больных аутизмом, и читал лекции в Европе. Но видимо, результаты получались не так быстро, как хотелось бы ученому. И потому Рапай завязал с научной деятельностью и уехал в США, где поставил данный метод на поток, т. е. превратил его в бизнес.
Для успешного продвижения товара на тот или иной национальный рынок необходимо знать культурные коды данной страны. В методе Рапайя все предельно просто. Он вторгается в область бессознательного, в уютной обстановке вызывая у респондентов подзабытые детские воспоминания.
Таким образом, голова профессора Рапайя представляет собой собрание множества артефактов социальной психологии. Воистину, вместо головы у него должна быть библиотека. Из книги можно узнать практически все культурные коды американцев, некоторые коды, разумеется, французов и некоторых других европейцев. Например, деньги для американцев — это, прежде всего, показатель их личных достижений. Кто бы мог подумать?!
Менеджмент абсурда. Ричард Фарсон
Издательство «София». 2006 год
Автор был сначала студентом, а потом дорос и до руководителя и коллеги самого известного американского психолога Карла Роджерса. Самое важное, что Фарсон почерпнул у Роджерса, это идею возможности эффективного воздействия психотерапевта на пациента только при полной включенности последнего. Он перенес эту мысль в сферу лидерства. В своих многократных беседах с простыми служащими Фарсон выяснил, что подчиненные вспоминают своих начальников как лидеров именно в каких-то нерабочих, сугубо межличностных моментах. Именно в человеческом поведении, а не в стилях руководства и проявляются типично лидерские качества.
Фарсон предлагает взамен традиционных мыслительных техник парадоксальное мышление. В любом человеческом взаимодействии два противоположных взгляда могут быть агрегированы в одном действии согласно законам диалектики. А феномен лидерства – наиболее характерный тому пример.
Книга изобилует различными парадоксами. Вот, вкратце, примеры. Технологии далеко не всегда облегчают жизнь, а чаще осложняют. Индивидуумы сильны, а организации слабы — ибо на микроуровне межличностных повседневных контактов складывается культура компании. На словах люди стремятся к переменам, но, как только доходит до дела, сопротивляются им. Люди и, особенно, руководители, перемен попросту боятся.
Многие менеджеры стремятся лишь к одному — чтобы их подчиненные стали максимально управляемы. А это – верный путь к неудаче. Однако, сама неудача (точнее, серия неудач – прим.авт.) – верный залог успеха (с чем, кстати, очень даже можно поспорить – прим.авт.). Продуктивность не всегда связана с отношением к работе. Одну методику менеджмента нельзя применить в двух разных ситуациях. Как говориться, добился эффекта, ищи другой способ.
Это еще далеко не все парадоксы Фарсона – но, думаю, перечисленного уже достаточно, чтобы убедиться в необходимости штудирования методик управления по Фарсону.
Безусловно, центральным вопросом книги является проблема лидерства. Согласно Фарсону, лидера всегда определяет группа. Если тот или иной менеджер будут применять только техники (пусть даже самые лучшие – прим.авт.) вертикального взаимодействия с подчиненными, даже постоянно поощряя их — но не искренне, т. е. без должного эмоционального контакта — то лидером этот менеджер вряд ли станет.
Обзор подготовил Дмитрий Смирнов,
специально для Вовремя.ру
15.08.11