Job.Ru: 120 резюме ежедневно
Инициаторами ноябрьского бизнес-завтрака (последний состоялся в сентябре – прим.авт.) выступили сайт Job.Ru и центр развития персонала «Бизнес-Инсайт» (Казань). Ключевой (это определение в ходе обсуждения звучало очень часто – прим.авт.) темой делового завтрака стали современные работающие технологии удержания нужных работников на предприятиях. К слову о предприятиях – позавтракать вместе с Job.Ru и «Бизнес-Инсайт» собрались представители Сбербанка, ОАО «Татстрой», компаний «АГАВА» и «Мелита», Татфондбанка, ОАО «ИнтехБанк». Специально из Нижнекамска приехала ООО «Камэнергостройпром» заместитель директора по персоналу и общим вопросам Наталья Козлова.
Job.Ru, будучи непосредственным источником кадров, сразу порадовал гостей положительной статистикой. Отметив, что сайт в тройке ТОПов в поисковиках, руководитель контактного центра Ольга Пелагеина рассказала, что ежедневно на сайт поступает порядка 110-120 новых резюме. Ежедневное количество уникальных посетителей составляет 8,5 тыс. человек. С сентября (Job.Ru представляет динамику развития на каждом своем деловом завтраке – прим.авт.) число вакансий на портале увеличилось на 10% и достигло 1,9 тыс. (по данным на 22 ноября – прим.авт.).
Показатель в лице потенциальных соискателей прирос на 8% и составил 77,7 тыс. человек. Самое большое количество интернет-пользователей Job.Ru – 50% — зафиксировано в Москве. В Казани, отметила Ольга Пелагаина, их количество составляет 5%, в странах СНГ – 3%.
«Мы вас не задерживаем…»
Обсуждение вопроса «задержки» ценного кадра в компании условно разделили на три группы (каждая обсуждалась за отдельным столом – прим.авт.). Координатором этой части завтрака выступила специалист в области управления, экс-директор по персоналу компаний DOMO и BonJoli Гульнара Сафина. Для начала эксперт предложила каждому из участников ответить на два вопроса: что вдохновляет вас на работу в вашей компании и что мотивирует работать в ней ценных сотрудников.
— Как вы думаете, всех ли сотрудников нужно удерживать? — нарушила она работу мысли на предмет мотивации внутри каждого из присутствующих. Мнение было единодушным – не всех. Кто-то прокомментировал, что нередко возникает чувство, что вот этот человек скоро уйдет, другие в качестве одной из причин обозначили, что сотрудник в определенный момент просто перерастает свою компанию.
— Кого, как вы думаете, нужно удерживать? — задала новый вопрос Гульнара Сафина. Аудитория посчитала самыми ценными, прежде всего, топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и ключевых специалистов.
Увольнение по причине застоя
Очередной провокационный вопрос звучал так: почему уходят? У каждого из присутствующих нашлось сразу по нескольку вариантов.
— Это может быть застой, — отметила одна из участниц. – Нет у сотрудника в этой компании развития. Хочется новых горизонтов, большей зарплаты.
Кто-то отметил, что порой сотрудники уходят просто на какой-то конкретный федеральный проект. Другие назвали отсутствие перспектив, ясности в отношениях между руководителем и персоналом, социальных пакетов, признания, завышенную самооценку. Прозвучало, что сотрудник не успевает адаптироваться к росту компании, желает профессионального прорыва в какой-то другой области или же он женился/развелся/переезжает. А может быть, просто «не вписался в коллектив».
Гульнара Сафина, резюмируя сказанное, обозначила четыре фактора — несправедливую оценку специалиста руководством, низкую корпоративную культуру, отсутствие обратной связи и ложные ожидания самого сотрудника.
Удовлетворенность кадров работой стоит проиндексировать
— А как можно удержать нужного вам сотрудника? — вновь задала работу мысли Сафина.
В процессе этого обсуждения топ-менеджеры оказались щедры на сленговые выражения. Одна участница заметила, что «сотрудники любят тусоваться на каких-то форумах и желательно за границей» (отчего бы не послать, если кадр ценный – прим.авт.). Другая предложила снабдить ценный кадр «статусными прибамбасами» – все остальные просто специалисты, а это, мол, ведущий.
Большинству пришлась по вкусу идея с индексацией удовлетворенности сотрудников – анкетирование, опросы с использованием нестандартных методов работы, и почаще. Были также отмечены: подсчет стоимости каждого специалиста, пересмотр ситуации на рынке труда (сколько сегодня предлагают за того или иного специалиста – прим.авт.), новые задачи и проекты, работа с кадровым резервом.
Гульнара Сафина оценила вариант с разработкой цельной программы по удержанию нужного сотрудника. Здесь и план карьерного роста, и повышение зарплаты, и вовлечение в работу родственников (на промышленных предприятиях, как правило, поощряется преемственность и династийность – прим.авт.). Предложили участники поработать с личными целями сотрудников – вдруг «штатная единица» уходит из-за того, что на ипотеку денег не хватает. Заслуживает должного внимания и индивидуальная работа по удержанию ценного кадра.
— Должен быть конкретный пакет мер, — резюмирует Сафина. – Коррекция окладов по рынку труда, адекватный набор корпоративных элементов, зависимость зарплаты от результатов труда, движуха – продвижение и инициативность. Кроме того, специалист по персоналу в качестве привентивных мер определила наличие прозрачной системы вознаграждения, корпоративных ценностей (сайтов, газет, рассылок – прим.авт.), внутренние коммуникации, участие в профессиональных конкурсах и создание положительного образа руководителя.
Из личного опыта: удержали ипотекой, новой должностью и художественной самодеятельностью
Практика по удержанию нужного сотрудника для представителей татарстанских предприятий и организаций оказалась не нова. В пример привели четыре истории из жизни. В первой ключевого сотрудника «задержали», предложив ему возглавить дополнительный офис. Во второй – дали время на разработку нового проекта, который впоследствии вырос в новое направление и новый отдел, который специалист и возглавил.
В обоих случаях, пояснили спикеры, удачно совпало, что компании пошли на расширение или были к нему готовы.
В третьей истории сотрудника передвинули в очереди на ипотеку и он остался. Последний жизненный опыт можно кратко обозначить как «усталость от работы». Молодая девушка, проработав на должности ведущего экономиста три года, вдруг написала заявление на увольнение. Чем ее только не удерживали – участием в смотрах художественной самодеятельности, плавании, общественной работой. Кроме того, предложили перейти в отдел продаж, где она и продолжает сейчас работать. О принятом решении не жалеет и благодарит руководство за своевременные сдерживающие факторы.
Кейсы — на выход
Под занавес организаторы предложили участникам поработать с конкретными ситуациями в виде кейс-заданий. В основу первых двух легли кадры из фильмов «Последний отпуск» и «Свадебный переполох». Третий создали на базе истории, случившейся в федеральном банке.
Сюжет первого кейса заключался в том, что сотрудница заявляет начальнику об уходе, а он в ответ начинает в центах отсчитывать ей прибавку – максимальный рост составил всего 1,5 доллара. Женская часть возмутилась: он же даже не спросил, почему она вообще уходит, а сразу стал перечислять центы и доллары. Прокомментировали, что руководитель не осознал вовремя всей ценности сотрудника и не объяснил, что же заставило его прибавлять ей оклад.
— То, что сотрудник готов уйти, нужно замечать раньше, следить за ситуацией и на шаг определять ее дальнейшее развитие, — заметил участник-мужчина. Сказанная фраза напомнила корреспонденту «Вовремя» слова эксперта международного уровня Кейса ден Тоулинга, рассказавшего на одном из своих тренингов как раз о работе на опережение.
Терять нельзя, оставить
Во втором кейсе главенствовала Дженифер Лопез – актриса играла роль организатора свадеб. За очередной крупный заказ она попросила у своей начальницы равное партнерство в бизнесе. Казанская аудитория в ответ посетовала, что шантаж дальше продолжать не стоит. Хотя и согласилась, что предложение стать совладельцем бизнеса или акций — способ довольно действенный.
В качестве выхода из ситуации участники бизнес-завтрака предложили дать Лопез «заведомо сложное задание» (вот не справится, и не будет настаивать – прим.авт.), сделать ее младшим партнером, выделить и выяснить причины шантажа (может, удастся избежать совладельчества – прим.авт.). Не смотря на то, что большинство отметили, что берут сторону начальницы, ей тоже досталось – нужно больше лично участвовать в проектах, а не «сваливать» все на подчиненных.
В ситуации с банком прослеживалась довольно сложная иерархическая ситуация-конфликт – начальник подразделения, ценный сотрудник и руководитель службы персонала. Как было озвучено, сотруднику не хватало оценки от топ-менеджмента предприятия, начальник присваивал его заслуги, что послужило поводом к уходу. «Разрулить» ситуацию предстояло третьему участнику – из службы персонала, что он и сделал.
Ценному сотруднику, как оказалось, хватило малости – на ежегодном итоговом корпоративе ему первому вручили благодарность, а директор компании пожало руку. Учитывая, что ситуация произошла в федеральном банке, такой легкий выход из нее насторожил аудиторию (ситуация не казалась окончательно разрешенной – прим.авт.). Но организаторы успокоили – кроме озвученной меры к этому сотруднику была применена индивидуальная программа удержания. В ней был и карьерный рост, и поощрение, и повышение зарплаты.
Участники делового завтрака, со своей стороны, предлагали вывести этого специалиста на отдельный проект, перевести в другой отдел, поощрить материально…
В общем, если сотрудник и правда нужный, его нужно ценить и удерживать.
Оксана Ефимова,
Вовремя:ру
23.11.11