Практическое освоение инструментов бережливого производства, а в особенности методологии «Lean Production», в России имеет довольно короткую историю, едва ли превышающую 10-летний срок. За это время было всякое: и победы, и неудачи (последних, по объективным причинам, было больше), но все время не оставляло ощущение какой-то идеологической незавершенности.

Во имя чего ломались копья, совершались большие перемены на производстве? Ради чего останавливались цеха? Зачем взрослые люди, профессионалы своего дела садились за парту, пытаясь постичь сокровенный смысл незнакомых слов и аббревиатур – «Лин», «кайдзен», «TPS», «Шесть сигм» и прочее? Во имя повышения производительности, скажут те, кто хоть немного знаком с основами микроэкономики. Ради конкурентоспособности, что особенно важно в условиях присоединения страны к ВТО, добавят специалисты в области макроэкономики.

Все так. Но эти вещи, так хорошо освещенные в теории, не всегда удавалось ощутить на практике. Недоставало какого-то важного звена в общей логике рассуждений, — причем, звена последнего, завершающего. Этакой вишенки на торте. И вот это звено нашлось. Непрерывное совершенствование и развитие производственных систем, с учетом дополнения их направлениями в области социального и экологического развития – становятся законченным красивым решением.

Устойчивое развитие в таком контексте переходит из плоскости теоретической в сугубо практические системные решения, опирающиеся на надежный прикладной фундамент, уже отработанный многими предприятиями. Непрерывное совершенствование, основанное на долгосрочном равновесии интересов бизнеса и общества, их сбалансированном развитии в гармонии между собой и с окружающей средой – становится главным движителем устойчивого развития. Устойчивость слово многогранное. Это когда ты не только стоишь при всеобщем падении, а еще и продолжаешь уверенно развиваться, не ставя при этом под угрозу интересы будущих поколений. Когда все вокруг банкротятся и перепродаются, а ваша компания, напротив, продолжает набирать обороты, не рискуя при этом чрезмерными заимствованиями.

Недавно один уважаемый портал спросил меня, каким должен быть промышленный консалтинг в России. В ответ отметил тенденцию: консалтинг должен обеспечить не локальные улучшения, а комплексное развитие людей, процессов, производственной системы, гармоничное встраивание компании в рынок и в экономику в целом. Сегодня предложение профессиональных услуг по поддержке развития производственных систем на рынке очень пестро по уровню компетенций, и во многих случаях качество таких услуг падает гораздо быстрее их стоимости. Однако сильный и вперед смотрящий клиент предпочитает работать с тем консультантом, кто: А. Доказал свои компетенции и успешность результативными проектами в подобных компаниях; Б. Владеет полным профессиональным портфелем необходимых услуг (аттестация, обучение, в том числе дистанционное, коучинг, проектный и процессный консалтинг, бенчмаркинг, семинары, конференции и так далее) и может применить их на всех уровнях оргструктуры; В. Может дать гарантию измеримого результата улучшений  на своих проектах; Г. Обеспечит устойчивое развитие компании-клиента и после своего ухода с предприятия. Последнее особенно важно. Чтобы после закрытия договора оставались улучшения процессов, измеримые и закрепленные новыми стандартами. Чтобы оставались развитые лидеры и команды на всех уровнях – от директора до слесаря, способные уже самостоятельно не только сделать эти улучшения устойчивыми и самовоспроизводимыми, но и генерировать последующие измеримые и непрерывные улучшения.

И здесь выходит на первый план реформирование не столько производственной системы – оно становится следствием трансформации системы управления и развития людей. Только в тех компаниях, где начальники научатся быть лидерами, научатся эффективно поддерживать циклы SDCA-PDCA за счет лидерской стандартизации и визуализации, развертывать политику, уважать и развивать своих подчиненных – только там успех станет неизбежен, самовоспроизводим и умножаем. Только так развитие и предприятия-клиента, и консалтинговой фирмы  может стать устойчивым. Это крайне важно вообще, а особенно в трудные, неспокойные времена. Поэтому главный вектор сейчас – в устойчивом развитии. Предприятия осознали, что «коробочные продукты» не позволяют достичь необходимого эффекта. Они отказываются от сугубо инструментального подхода в пользу комплексного развития корпоративной культуры, а на этой основе – и производственной системы, которая обеспечит наиболее устойчивый рост эффективности.

Рынок научился отличать, выбирать и принимать эффективных консультантов, которые, пусть даже не носят дорогие галстуки, зато на глазах творят «чудеса» в цехах и в кабинетах. Они не оставляют за собой равнодушных людей и слабых процессов. Внешняя помощь, взгляд со стороны, диагностика такого консультанта позволяет не только точнее и быстрее синхронизироваться с рынком, но и экономить собственные ресурсы. Здесь исхожу из того, что один рубль, вложенный в услуги правильного консультанта, у правильного руководителя принесет отдачу минимум 10 рублей в год. Подчеркиваю, минимум! Возможности гораздо шире. Вообще, хороший консультант обязан слышать и адекватно интерпретировать «голос клиента», учитывать специфику корпоративной культуры, принимать во внимание производственные условия. Важно не поддаваться соблазну построить производственную систему «под ключ», так как заказчик, в конечном итоге, этот ключ не найдет. «Дорога с двусторонним движением» обеспечивает максимальный эффект от взаимного сотрудничества предприятия и консультантов.

Генеральный директор группы компаний «Оргпром» Алексей Баранов