Может ли работа за идею стать заменителем высокой зарплаты?
В нюансах работы за идею разбирались спикеры — участники HR-мастерской на тему «Работа за идею: новый взгляд на мотивацию». Уникальное бизнес-мероприятие стало совместным проектом двух компаний: Бигл и HeadHunter. На мастерской встретились HR-директора и HR-менеджеры российских и иностранных компаний.
Гендерный признак: женщины за идею, мужчины – за женщин, точнее, после них
Согласно данным рекрутинговой компании «Бигл», озвученным директором компании по ПФО Ольгой Трифоновой, 57% сотрудников за идею принимают любовь к своему делу. Еще для 20% – это труд с высоким процентом самоотдачи. Для 7% работа за идею это не что иное, как безграничная любовь к компании. Что интересно, для 8% сотрудников такая занятость воспринимается как нездоровый фанатизм, еще 6% смотрят на это как на низкооплачиваемый труд.
В столице Татарстана идейные принципы имеют определенную зависимость от уровня заработной платы. Так, 62% работают за идею и при этом получают хорошую заработную плату, 22% – работают исключительно за зарплату и не считают идейную часть такой уж важной. С небольшой оплатой труда, но с идейной работой в Казани существуют лишь 16% сотрудников. По гендерному признаку идейно заняты 82% женщин и 73% мужчин. А 54% респондентов и вовсе заявляют, что идейной мотивации в их компании нет.
Ощущение, что вот она, идейная мотивация, испытывают, идя на работу, 46% респондентов. Из них 73% считают, что идеей занимается непосредственный руководитель, 27% – HR-отдел. Казань, по словам Ольги Трифоновой, оказалась менее мотивирована на деньги, чем Россия в целом.
8% казанских сотрудников работать за идею не хотят!
Для 35% работников казанских компаний мотиватором выступают интересные задачи и проекты, для 19% – идейная команда, для 14% – достойная зарплата. Перспектива карьерного роста как мотивация к работе интересует 9% сотрудников, 8% «идут» за «идейным» руководителем, 7% устраивает своя «идейная» компания. У 8% кадровых единиц желание работать за идею вообще отсутствует.
Между тем, исследование «Бигл» отмечает и ряд рисков, связанным с работой за идею. К примеру, задачи и идеи компании могут меняться. Или интересная идея увлекает настолько, что в ущербе останется текущая. Последняя на фоне более интересной выглядит скучно. Кроме того, «идейные» сотрудники, как правило, быстро выгорают – без должной мотивации. Главный риск – сотрудник, работающий за идею, далеко не всегда лоялен.
— Идейную мотивацию важно определить еще на стадии подбора персонала, — отмечает в инструкции по применению работы за идею Ольга Трифонова. – Важна «продажа» компании и ее идей на этапе приема на работу. В качестве инструментов спикер также рекомендует проводить периодический «замер» идейной мотивации и поддерживать ее.
HeadHunter: сувенирка для мотивации сотрудников
Директор казанского филиала HeadHunter Надежда Борисова в докладе руководствовалась не исследованиями, а существующей реальностью, решив продемонстрировать наглядный пример на основе собственной компании. Представляя внутренний и внешний HR-брендинг Headhunter, спикер отметила ряд мотивационных элементов в виде брендирования сувенирной продукции для сотрудников: значки, кружки, подставки под сотовый телефон.
Внутренний HR-брендинг подразумевает и активное участие всех «слоев» сотрудников компании во всех праздничных мероприятиях. Даже проводы уволившегося сотрудника в компании способны провести так, чтобы не было негатива. Более того, некоторые из ушедших сотрудников позже вновь возвращаются в HH. Свой креатив в HeadHunter проявляют даже в украшении кабинетов, где можно встретить правила поведения в офисе, оформленные в шуточной форме.
Внешний брендинг компании – это присутствие в социальных сетях и яркая, завлекающая презентационная страница на официальном сайте – на ней и поиграть разрешают.
Ненормированный график работы взамен массы бонусных предложений
Более чем заманчиво выглядит трудовая деятельность в компании «Эрнст энд Янг». Правда, по рассказам HR/младшего директора административного отдела компании Анны Назыровой, за предлагаемые бонусы сотрудник получает ненормированный рабочий день (включен в текст договора о найме на работе – прим.авт.) и множество разнообразных задач. Но и это меркнет на фоне внушительного социального пакета: страхование жизни (отдельно страхуется тот, кто едет за границу – прим.авт.), оплата полиса ОМС, скидки на абонемент в фитнес-клуб, мобильная связь и BlackBerry (для высшего топ-менеджмента – прим.авт.).
Сотрудники-мужчины могут рассчитывать на три дня отгула в связи с прибавлением в семье, а новорожденные дети компании – вне зависимости, работает в ней мама или папа – получают подарок. К этим бонусам прибавляется наличие в офисах кофе и сахара, подписки на профессиональную прессу. Помимо этого «Эрнст энд Янг» ведет мотивационно-затратную политику, ежегодно расходуя на профессиональную сертификацию своих сотрудников 6 тыс. долларов. В компании также работает система наставничества – к новичку «прикрепляется» более опытный менеджер, стажировка за рубежом и изучение иностранных языков, английский обязателен.
Для сотрудника важны ясность и собственная значимость
Продолжая тему заинтересованности сотрудников, директор по персоналу Казанского жирового комбината Денис Олейников остановился на практической составляющей и отметил несколько мотивационных элементов. В частности, речь шла о положительном настрое, удовольствии от работы, чувстве значимости, личном интересе, ясности и определенности в компании. При этом спикер не отрицает, что на мотивацию существенное влияние оказывает уровень зарплаты и корпоративная культура.
Детализируя вышесказанное, Олейников заметил, что например, чувство значимости подходит для любых категорий персонала – у сотрудников просто должно быть такое ощущение – собственной значимости. Другой пример – регулярные планерки, которые позволят работнику быть в курсе текущей ситуации и на 100% выполнят пункт «ясность и определенность». Сложно спорить с тем, что, зная, какой курс выбран компанией и чем она живет, работать ощутимо интереснее. А руководитель, заведший других в тупик, сам же в него и попадает – откровеннее нужно быть и выражаться яснее.
Реализация всех этих элементов ложится на плечи некоего лидера – им может выступить непосредственный руководитель или менеджер среднего звена, а его помощниками – правила и идеология. Последняя, комментирует Денис, должна быть внутри каждого сотрудника, ее формируют перспективы и стабильность. И если два последних составляющих из области нематериального, то лидер – самый что ни на есть настоящий. Ему, как говорится, и карты в руки. Он может мотивировать сотрудника добрым к нему отношением, элементарным «здравствуйте» по утрам, улыбкой во время встреч в коридорах. Лидер может и укорить, но так, что оппонент не обидится, а с удвоенной энергией примется за дело. От лидера может исходить инициатива вовлечения персонала в новый процесс/проект/принятие решения.
Лидеру подвластно умение найти подход к каждому, остановиться на результатах его работы и преимуществах. А доброе слово, как говорится в русской пословице, и кошке приятно…
Оксана Ефимова,
Вовремя:ру
21.03.12