— Часто руководители вынуждены констатировать, что выплата высокого заработка не только не стимулирует, но порой даже демотивирует вроде бы способного сотрудника. Что еще, кроме зарплаты, может сподвигнуть человека на эффективную работу?
— Я выделяю мотивацию, принуждение и поддержку. Если же говорить о векторной диаграмме регулярного менеджмента, то там есть заинтересованность, принуждение (нормирование) и поддержка – действие, обеспечивающее внедрение правил и инициатив. Из базовых мотиваций, кроме денег, ключевыми являются рабочие условия.
Очень важный мотивационный компонент – уверенность в своем положении в компании. Человек должен понимать правила игры. Это, как правило, определяется регламентацией окружающего пространства и культурой управления – что применяется, какова управленческая практика: за что наказывают, за что награждают.
Далее человек должен быть уверен в будущем самой компании. Я – наемный сотрудник и для меня лично немаловажен вопрос: в правильном ли месте я работаю? Не зря ли я трачу свое время, так сказать, «рубая уголек» в вашей компании? Может быть, я могу получить больше, уйдя в другую компанию? Такой подход часто оскорбителен для собственников, но надо понимать, что «мы выбираем, нас выбирают». И сотрудник думает: «На правильный ли корабль я записался – может лучше потратить это время на другую компанию?»
Чтобы у персонала не было сомнений в правильности выбора, очень важно понимать и знать стратегию развития компании. То есть сотрудник должен иметь представление о том, что корабль идет в нужном направлении, капитан вменяем, курс суда выверен, пиратские нападения и метеоусловия предусмотрены. И вот тогда человек спокоен: я не зря трачу время, капитан в теме, судно идет верным курсом.
Есть еще такая вещь, как карьерный рост или саморазвитие. Человек должен понимать, как он может развиваться вверх. Если он не хочет или не может расти карьерно, он должен понимать, как он может развивать свою квалификацию – то есть расти «по горизонтали». Он должен видеть то, что модно называть «дорожной картой»: куда и как он может попасть, по каким правилам с ним играют.
Следующий мотивирующий момент, безусловно, творчество. Не всем интересно исполнять порученное, кому-то интересно что-то делать самостоятельно, предлагать свои идеи, вносить вклад, повышать полномочия. Это не всем интересно, но есть люди, которым нравится и им нужно такую возможность предоставить. Если этого не делать, человек будет демотивирован и перестанет видеть будущее в этой компании.
При мотивации сотрудников можно также использовать соревнования – говорят, что они себя исчерпали, но это не так. Человеку свойственно конкурировать с себе подобными. Другое дело, что соревнования должны быть правильно организованными. Это не просто – если что-то неправильно организовано, оно не действует. К примеру, неправильно собранный насос не будет качать, но это не повод отменять это изобретение.
— Существует мнение, что умение руководителя управлять определяется на расстоянии – когда директор где-то далеко и оттуда дает распоряжения, которые эффективно исполняются. Как вы считаете, применима ли такая модель для России? Могут ли российские сотрудники работать без постоянного надзора со стороны руководства?
— За Россию я не могу говорить, но отмечу, что здесь в целом управленческая квалификация руководителя, к сожалению, очень низка. При этом я говорю об этом не как приезжий с Запада, а как находящийся внутри системы человек, способный оценить, что именно этим определяется низкая производительность труда.
Инвестиции нужны по умолчанию, но если не вкладываться в развитие управленческих квалификаций, общая эффективность будет слабая. Если руководитель профессионален, то где бы он не находился, система работает. Потому что руководитель на время своего отсутствия оставляет четкие задания, выделяет конкретного заместителя, проверяет его не во время отъезда, а пока находится в офисе. И передает полномочия при всех, говоря при этом, что «вот это ваш царь, бог и начальник», определяет каналы для связи. А если он уезжает и все разваливается, значит, он не настроил систему управления, а был просто главным пахарем и центральным звеном.
— Должен ли сотрудник испытывать страх перед руководством?
— Я процитирую Макиавелли: «Если правитель не может сделать так, чтобы одновременно вселять страх и любовь, то пусть лучше боятся». Должны бояться, но не руководителя, а нарушить правила, которые им сформированы. Пугает не личность – руководитель формирует правила игры, готов обсуждать их до принятия и быть очень нетерпимым к попытке их нарушить. Сотрудник при этом не хочет их нарушать и понимает, что система готова в любой момент эти правила с ним обсудить. Но обсудить до их возможного нарушения, а не после.
— Каковы главные ошибки, которые допускает руководитель при построении внутрикорпоративной системы?
— Ответ на это вопрос не объять. И в рамках одного интервью рассказать о них просто невозможно. Назову лишь самую основную ошибку – низкая профессиональная квалификация в области управления. Отсюда вытекает все остальное.
— Что проще для директора: уладить конфликт внутри своей компании самому или пригласить специалиста со стороны?
— Либо руководитель достаточно профессионален, чтобы никого не приглашать, либо ему нужно к кому-то обратиться. Это вопрос, на который нет однозначного ответа. И варианты всегда разные – поэтому в мире существуют консалтинг и аутсорсинг. Ты либо компетентен, либо не очень компетентен, и на всякий случай консультируешься с тем, кто, на твой взгляд, лучше в этом разбирается.
В этом смысле консалтинг такая же область деятельности, как, например, бытовое обслуживание – бывают разные сантехники, сапожники, врачи, разные консультанты. В бизнес-сообществе к консалтингу чаще всего относятся как к чему-то совершенно непонятному. Я в таких случаях говорю, что это не более непонятно, чем строительство – согласитесь, нельзя сказать: «каждый строитель является гордостью своей профессии». И это применительно к любой работе. То же самое и с консультантами. Если у кого-то есть негативный личный опыт с консалтингом, это не повод очернять всю отрасль. Если мне попался плохой зубной врач, это не значит, что я должен сам лечить себе зубы — нужно просто найти хорошего специалиста.
Беседовала Оксана Ефимова,
Вовремя: ру
09.09.11